Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы развития современной системы стратегического управленческого учёта и анализа в сельскохозяйственных организациях
1.1 Предпосылки зарождения стратегического управленческого учета и его экономическая сущность 13
1.2 Принципы стратегического управленческого учета 38
1.3 Диагностика учетно-аналитических систем сельскохозяйственных организаций Пермского края 48
ГЛАВА 2. Развитие методики стратегического анализа внешней среды сельскохозяйственных организаций
2.1 Методические основы стратегического анализа внешней среды сельскохозяйственных организаций 58
2.2 Методика рейтинговой оценки Пермского края по показателям социально-экономического развития сельского хозяйства среди субъектов Приволжского Федерального округа 69
2.3 Методика рейтинговой оценки муниципального района по показателям развития сельскохозяйственного производства 89
2.4 Методика рейтинговой оценки сельскохозяйственных организаций 102
ГЛАВА 3. Формирование стратегической управленческой отчетности о внешней среде сельскохозяйственных организаций
3.1 Сущность стратегической управленческой отчетности и принципы её формирования 112
3.2 Формирование центров финансовой ответственности для целей стратегического управленческого учета и анализа 120
3.3 Методика формирования стратегической управленческой отчетности о состоянии внешней среды сельскохозяйственной организации 142
Заключение 148
Список использованных источников 153q
- Принципы стратегического управленческого учета
- Диагностика учетно-аналитических систем сельскохозяйственных организаций Пермского края
- Методика рейтинговой оценки Пермского края по показателям социально-экономического развития сельского хозяйства среди субъектов Приволжского Федерального округа
- Формирование центров финансовой ответственности для целей стратегического управленческого учета и анализа
Принципы стратегического управленческого учета
В условиях цикличного развития экономики наблюдается периодическая смена требований к системам управления и технологиям учетно-аналитического информационного обеспечения процедур принятия управленческих, в том числе стратегических решений. С развитием рыночных отношений в России хозяйствующие субъекты ощутили существенное влияние внешнего окружения на финансовые результаты деятельности, уровень финансовой устойчивости и конкурентоспособности.
Более проблематичным в данных условиях оказалось положение сельскохозяйственных организаций. Они в меньшей степени были готовы к серьезным изменениям управленческих, в том числе информационных технологий. В результате в Пермском крае число сельскохозяйственных организаций значительно сократилось, остается высокой доля убыточных организаций. Осуществляя деятельность в зоне «рискованного» земледелия, большинство сельскохозяйственных организаций Пермского края выживают только за счет государственных дотаций. Но российская практика государственной поддержки дотационных сфер деятельности такова, что уровень поддержки сельхозтоваропроизводителей в пересчете на 1 рубль произведенной продукции составляет всего 6 копеек. В сходных природно-климатических условиях Норвегии уровень государственной поддержки сельскохозяйственных субъектов в 11 раз выше [14 с.89].
Поэтому противостоять негативному влиянию внешнего окружения и сохранять высокий уровень конкурентоспособности могут сельскохозяйственные организации, вооруженные современными технологиями мониторинга внешнего окружения и выработки стратегически верных управленческих решений. Примером такой технологии может быть стратегический управленческий учет, методологические основы которого находятся на стадии зарождения и требуют развития с учетом отраслевой специфики. Стратегический управленческий учет является научно-новым современным направлением интегрированного развития классической школы управленческого учета и стратегического менеджмента. Следовательно, чтобы понять природу стратегического управленческого учета, необходимо сформулировать концептуальные основы управленческого учета.
В настоящее время всё чаще высказываются мнения о признании управленческого учета в качестве самостоятельного института экономической деятельности субъектов различных организационно-правовых форм хозяйствования. При этом специалисты активно дискутируют о роли и месте управленческого учета в информационной системе организаций, концептуальных основах его построения.
Основываясь на результатах современных исследований относительно понимания роли и места управленческого учета, можно выделить три основных подхода.
1) Полное отрицание понятия "управленческий учет". Авторы считают, что управленческий учет надуман и является следствием ведения двойной бухгалтерии, ставят знак равенства между управленческим и оперативным учетом, с одной стороны, управленческим и производственным учетом - с другой.
2) Определение управленческого учета как части бухгалтерского, который, кроме того, включает в себя финансовую и налоговую составляющие. Такая позиция в наибольшей степени соответствует международной практике, где финансовый и управленческий учет принято выделять в рамках единой системы бухгалтерского учета. Авторы, рассматривающие управленческий учет в составе системы бухгалтерского учета, составляют самую многочисленную группу. Содержание основных авторских концепций представлено в таблице 1.1.
Общим для данных определений является позиционирование управленческого учета в качестве интегрированной системы, в рамках которой реализуются функции планирования, учета, контроля, анализа, обратной связи. Предметом управленческого учета являются текущие затраты и доходы организации в целом и её отдельных структурных подразделений. Целью управленческого учета является систематизация информации для принятия оперативных управленческих решений, направленных на повышение эффективности использования ресурсов организации и её основной деятельности. Данный взгляд на сущность управленческого учета отличает ориентация учетно 15 аналитической системы на краткосрочную перспективу и внутренние процессы организации. В этом кроется основная причина того, что традиционная система управленческого учета перестала удовлетворять современным запросам сферы управления [133].
А.Д. Шеремет[120,с.15] "...подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации"
Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер[130,с.8] Система, в которой происходят идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, разложение, интерпретация и передача информации, необходимой для управления какими-либо объектами
К. Друри[33,с.90] Способ предоставления лицам в самой организации информации, на основе которой они принимают более обоснованные решения и повышают эффективность и производительность текущих операций
Национальная ассоциация бухгалтеров США[77,с.90] Процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интеграции и передачи финансовой информации, используемой управленческим персоналом для планирования, оценки и контроля за производственной деятельностью и эффективностью использования ресурсов"
М.А.Вахрушина[16,с.205] Интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений; является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета; является самостоятельным направлением бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.
С.А. Николаева[77,с.176] Система учета, планирования и контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе, необходимом для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия".
Т.П. Карпова[45,с.351] Интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений. Об основных недостатках традиционных систем говорят многие авторы, в том числе Р. Каплан и Т. Джонс в книге "Релевантность потеряна: расцвет и закат управленческого учета" называют следующие [86]: традиционный управленческий учет не отвечает потребностям сегодняшней производственной и конкурентной среды; - традиционные системы калькулирования приводят к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений; - практика управленческого учета следует требованиям финансового учета и во многом определяется ими; - в управленческом учете внимание сосредотачивается почти целиком на внутренних операциях и сравнительно мало внимания уделяется внешнему окружению, в котором работает предприятие.
Несмотря на существенные недостатки традиционных систем управленческого учета, именно они встречаются в практике сельскохозяйственных организаций Пермского края. Опрос специалистов сельскохозяйственных организаций Пермского края, проведенный автором, показал, что во всех организациях управленческий учет является частью бухгалтерского и направлен на координацию проблем в сфере производства. Нередко в качестве управленческого учета выступает производственный учет затрат, что позволяет сделать вывод об отсутствии во многих сельскохозяйственных организациях даже традиционного управленческого учета.
В процессе углубленного исследования сущности управленческого учёта появилась третья концепция.
3) Определение управленческого учета как вполне сложившегося самостоятельного научного и практического направления. Авторы считают, что сфера управления включает в себя намного больший объем информации, чем традиционный бухгалтерский учет. Управленческий учет должен предоставлять не только более детализированную, но и качественно иную информацию о деятельности хозяйствующего субъекта
Наиболее достоверным и отвечающим современной действительности, по мнению В.Э.Керимова, явилось бы формирование концепции управленческого учета как самостоятельного института, интегрирующего информационные потоки оперативного, статистического, бухгалтерского и налогового учетов. В современных условиях управленческий учет через функции управления по существу превращается в интегрированную информационную систему учета затрат и доходов организации[49].
В.Э.Керимов характеризует управленческий учёт, как систему получения информации для принятия управленческих решений, структурированную как совокупность учетно-аналитических процедур и включающую в себя определенную часть бухгалтерской информационной базы, методы по ее реклассификации, перегруппировке, обобщению и обработке, выстроенную по принципу наибольшей адаптированности к специфике деятельности организации и релевантности к принятию решений. Этого же мнения придерживаются Е.И. Костюкова и Т. А. Башкатова [60].
Автор работы полностью согласен с данной концепцией. Прежнее понимание сущности управленческого учёта полностью изжило себя. В современных условиях речь идет о системе преобразования информационных потоков в целях подготовки качественной базы данных для принятия управленческих решений по координации проблем текущего и перспективного развития хозяйствующего субъекта.
Диагностика учетно-аналитических систем сельскохозяйственных организаций Пермского края
За представленный пятилетний период количество сельскохозяйственных организаций сократилось на 47 единиц, что составляет более 12 % к уровню 2008 года. Отрицательная динамика наблюдается по количеству прибыльных организаций. В 2012 году успешных организации стало на 26 меньше (9 % к уровню 2008 г.). В среднем за период каждая 5-6 организация является убыточной. Отрицательная динамика по числу прибыльных организаций является признаком снижения конкурентоспособности отрасли и региона в целом.
Динамика основных средств, в том числе земельных угодий, как стратегических ресурсов сельскохозяйственных организаций представлена в таблице 2.9. Представленные технические показатели свидетельствуют о наличии устойчивой тенденции сокращения масштабов деятельности сельскохозяйственных организаций Пермского края. Посевная площадь в 2012 г. сократилась относительно уровня 2008 г. на 176,1 тысяч гектар (21,4 %). В 2011 г. приостановлена тенденция сокращения поголовья КРС, но при этом численность поголовья в 2012 г. составляет лишь 89 % уровня 2008 г. Устойчиво сокращается парк тракторов (на 20160ед.) и комбайнов (на 510 ед.). Таблица 2.9 - Динамика технических показателей сельскохозяйственных организаций Пермского края
Натуральные объемы выпуска зерновой продукции имеют отрицательную тенденцию. Пермский край в 2012 году недополучил зерна в объеме 112,5 тысяч тонн по сравнению с 2008 годом. Причиной тому является существенное сокращение пахотных земель, в том числе площадей под зерновыми культурами на 87,9 тысяч гектар (27 % от уровня 2008 года) и низкий уровень урожайности. Благодаря высокой урожайности картофеля валовой сбор продукции в 2012 году составил 180,3 % уровня 2008 года. В целом показатели растениеводства в представленном периоде нестабильны, что очередной раз доказывает существенную зависимость данной отрасли от погодных условий.
По производству основных продуктов животноводства наблюдается стабильная положительная тенденция роста натуральных объемов продукции, в том числе по молоку при общем снижении поголовья коров на 3,6 тысяч голов (4,7 %). В 2012 году молока получено на 53,4 тысяч тонн больше, чем в 2008 году за счет роста продуктивности основного стада. Надой молока на 1 корову составил в 2012 году в среднем по Пермскому краю 4811 кг, что выше уровня 2008 года на 1044 кг (28 %).
За представленный период сельскохозяйственным организациям Пермского края удалось укрепить позиции на рынке сбыта сельскохозяйственной продукции по всем представленным позициям. Наиболее существенный рост наблюдается по картофелю (244,1 %), молоку (22,4 %) и яйцу (40,2 %).
Показатели полной себестоимости 1 ц продукции сельскохозяйственных организаций Пермского края представлены в таблице 2.11. Исходной базой послужили материалы Министерства сельского хозяйства Пермского края в разрезе муниципальных районов. Существенные различия в условиях деятельности сельскохозяйственных организаций Пермского края предопределили значительные колебания по уровню полной себестоимости основных видов сельскохозяйственной продукции.
Амплитуда колебаний между наивысшим и наименьшим значением полной себестоимости достигает в ряде случаев 200 и более процентов. В целом отсутствует определенная тенденция в динамике полной себестоимости продукции, особенно отрасли растениеводства. Показатели полной себестоимости готовой продукции наиболее ярко отражают нестабильность условий сельскохозяйственной деятельности на территории Пермского края.
Финансовые результаты деятельности сельскохозяйственных организаций имеют нестабильный уровень, отсутствует устойчивая тенденция их улучшения. Финансовое состояние организаций поддерживается на достаточном для выживания и развития уровне только за счет субсидий. Это еще раз подтверждает вывод о том, что в условиях развития рыночных отношений, нарастающей, достаточно жесткой конкурентной борьбы за рынки сбыта сельскохозяйственного сырья и продукции его переработки наибольшую актуальность получили проблемы поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей [135].
На практике многие сельскохозяйственные организации Пермского края, осуществляя деятельность в зоне «рискованного» земледелия, выживают только за счет государственных дотаций. При этом российская политика государственной поддержки дотационных сфер деятельности требует коренных преобразований. Динамика субсидирования сельскохозяйственных организаций Пермского края отражена в таблице 2.13. Уровень поддержки сельхозтоваропроизводителей в пересчете на 1 рубль произведенной продукции составляет в среднем за 2011-2012 года всего 10 копеек, что абсолютно недостаточно для финансовой поддержки их стратегического развития. Таблица 2.13 - Динамика субсидирования сельскохозяйственных организаций
За период исследования по всем представленным показателям наблюдается положительная тенденция. Темп роста энерговооруженности составил 105.45 %, фондовооруженности - 150.43 %. В 2012 году приходится на 100 га сельхозугодий: основных фондов - 1945.48тыс. руб., что выше уровня 2008 года на 138.99 %; поголовья КРС - 24.13 гол., что выше уровня 2008 года на 111.04 %.Темп роста производственных затрат составил 153.40 %, выручки - 170.57 %, прибыли - 174.32 %, натуральных объемов производства молока - 148.44 %, мяса - 140.54 %.
В ходе исследования подтверждено наличие нестабильности в отрасли и низкий уровень эффективности производства (табл. 2.15). Без учета субсидий сельскохозяйственные организации имеют отрицательный финансовый результат. При этом уровень субсидирования, как было отмечено ранее, является недостаточным для развития сельскохозяйственных организаций и имеет отрицательную тенденцию. Происходит увеличение выручки в расчете на 1 рубль субсидий (рост за период исследования - 116.16 %), что свидетельствует о снижении доли субсидий в общем объеме доходов организации по обычным видам деятельности. Таблица 2.15 - Показатели эффективности производства сельскохозяйственных
Методика рейтинговой оценки Пермского края по показателям социально-экономического развития сельского хозяйства среди субъектов Приволжского Федерального округа
Функции стратегического контроллинга необходимо оптимально распределить между подразделениями сельскохозяйственной организации: планово-экономической службой, службой стратегического управленческого учета, отделом внутреннего и внешнего контроля. Часть функций может быть закреплена за руководителем организации, его заместителями либо коллегиальными органами власти (правление, совет директоров, общее собрание акционеров и т.д.).
Не менее важное значение имеет деятельность центра мотивации. Объектом управления данного центра является основной стратегический ресурс - её персонал. Управление кадрами предполагает создание внутреннего микроклимата, благоприятного для реализации стратегии организации и внедрения инновации в стратегические бизнес-процессы. По мнению ряда специалистов «мотивация и квалификация стали основной центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобрело ключевое значение для жизнеспособности организаций» [54].
Центр мотивации призван довести до персонала стратегические цели и задачи организации, провести их декомпозицию относительно каждого работника через систему должностных инструкций, увязать обязанности персонала с системой оплаты труда, материального и морального поощрения.
Среднее звено системы управления представлено центрами входящих затрат, расходов, доходов и инвестиций (новаций). На данном уровне происходит декомпозиция стратегических целей и задач по основным бизнес-процессам организации: снабжение, производство, сбыт, инвестиции.
Центры входящих затрат представлены центром внеоборотных активов и центром материально-производственных запасов. Центр внеоборотных активов связан со стратегической задачей обеспечения оптимального уровня обеспечения и размещения основных средств и нематериальных активов организации. Центр материально-производственных запасов несет ответственность за оптимизацию бизнес-процессов в сфере снабжения, складского хозяйства. Данные центры подчинены центрам инвестиций (новаций) и центрам прибыли (стратегии).
Центры расходов (истекших затрат) включают центр себестоимости, несущий ответственность за уровень себестоимости основных видов продукции и эффективность производственных бизнес-процессов, и центр управленческих расходов, выполняющий задачу оптимизации уровня условно-постоянных затрат по организации производства и управления.
Центры доходов связаны прежде всего с детализацией стратегии продаж относительно рынков сбыта стратегических видов продукции, в том числе новой (модернизированной) продукции, ценовой политики организации и стратегии в сфере коммерческого кредитования потребителей. Центрам доходов напрямую подчинены центры продаж, в частности центр внешнего рынка, центр внутреннего рынка, центр расчетов.
Центры внешнего и внутреннего рынка несут ответственность за реализацию стратегии продаж в разрезе стратегических зон хозяйствования, контролируют показатели результативности и эффективности продаж, в частности объем и структуру продаж, рост доли целевого сегмента рынка, степень удовлетворения потребностей клиентов, качество постпродажного обслуживания, рентабельность продаж.
Центр расчетов контролирует сферу наличных и безналичных расчетов с потребителями, несет ответственность за уровень просроченной задолженности и сомнительных долгов, ориентирован на ключевые установки центра кредитования и напрямую подчинен центру денежных потоков.
Центры инвестиций (новации) связаны с реализацией главной стратегической цели организации - укреплением её стратегической позиции и конкурентоспособности путем разработки и внедрения новации во все стратегические бизнес-процессы организации: снабжение, производство, сбыт и управление. В составе данной структуры представлены центр финансовых вложений, контролирующий уровень доходности и риска внешних инвестиций; центр денежных потоков, контролирующий приток и отток денежной массы по всем стратегическим бизнес-процессам в разрезе стратегических зон хозяйствования, а также уровень платежеспособности организации, её финансовой независимости и устойчивости; центр производственных новаций, несущий ответственность за оперативность и эффективность реализации инновационных проектов в сфере производства; центр управленческих новаций, несущий ответственность за оперативность и эффективность реализации инновационных проектов в сфере управления и учетно-аналитического обеспечения выработки стратегических управленческих решений.
По каждому центру финансовой ответственности необходимо разработать систему количественных показателей, составляющих основу управленческой отчетности конкретного центра и характеризующих степень выполнения стратегических целей и задач организации (таблица 3.6) [132].
Центрыприбыли(стратегии) Центрстратегическогопланирования Валовая, операционная, чистая прибыль; рентабельность капитала, производства, продаж, экономическая добавленная стоимость, коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости и устойчивости
Центрстратегическогоконтроллинга Уровень конкурентоспособности основных видов продукции, динамика существенных тенденций макро- и микросреды, влияние факторов на результаты деятельности
Центр мотивации Среднесписочная численность персонала, средний возраст кадров, уровень удовлетворенности персонала работой, уровень образования и квалификации персонала, количество рацпредложений на 1 сотрудника, доля стимулирующих выплат в фонде заработной платы, коэффициент текучести кадров, темп роста производительности труда, снижение потерь
Декомпозиция финансовой структуры организации по центрам финансовой ответственности позволяет более конструктивно подойти к вопросу разработки системы стратегической управленческой отчетности как базы для принятия стратегических управленческих решений.
Важнейшими объектами стратегического управленческого учета являются факторы внешней и внутренней среды организации, финансовые результаты её деятельности, в том числе инвестиционной, уровень конкурентоспособности и финансовой устойчивости. Следовательно, в системе стратегической управленческой отчетности для раскрытия информации по каждому объекту необходимо разработать одну или несколько взаимосвязанных форм. Основное содержание стратегической управленческой отчетности может быть представлено в следующих формах:
Формирование центров финансовой ответственности для целей стратегического управленческого учета и анализа
В ходе исследования определилась следующая авторская позиция относительно сущности издержек, затрат, расходов. 1) Под издержками организации следует понимать часть затрат и (или) расходов, понесенных в связи с отказом от альтернативного потребления ресурсов. Издержки могут быть исчислены на базе фактических цен или рыночной оценки ресурсов с позиции наиболее эффективного их использования. 2) Затраты представляют собой совокупность экономических ресурсов хозяйствующего субъекта, сформированных, а также трансформированных в процессе деятельности организации и представленных в виде активов организации; это ключевой показатель для оценки потенциала организации, её конкурентных позиций, внешних возможностей и рисков реализации стратегии. Затраты имеют способность окупаться и приносить экономические выгоды в будущем. 3) Расходы являются частью затрат, понесенных с целью извлечения доходов в течение отчетного периода и ведущих к уменьшению капитала организации; это в том числе денежные траты в наличной и безналичной формах и кредиторская задолженность.
Данная дифиниция подтверждает взаимосвязь категорий «издержки», «затраты», «расходы», но и наличие существенных отличий в их сущности.
По нашему мнению затраты как объект управления необходимо рассматривать в качестве базы формирования расходов организации и причины уменьшения её собственного капитала. При этом важно помнить о том, что поле затрат намного шире поля расходов. Не все затраты ведут к признанию расходов в текущем отчетном периоде и участвуют в формировании финансовых результатов деятельности организации, но все расходы формируются на базе затрат. В соответствии с этим положением считаем целесообразным разделение полномочий и ответственности по двум взаимосвязанным видам центров ответственности: 1)центры входящих затрат - сегменты управленческой структуры, контролирующие формирование и трансформацию активов организации; 2)центры расходов (исходящих затрат) - сегменты управленческой структуры, контролирующие формирование расходов организации в результате выбытия активов и (или) увеличения обязательств, приводящих к уменьшению собственного капитала организации. В качестве контролируемого объекта выступает часть затрат организации, признаваемая в качестве расходов и участвующая в формировании финансовых результатов. Деятельность данного центра напрямую связана со спецификой учетной политики организации в части признания расходов [132].
С целью управления уровнем доходов организации ученые предлагают формирование центров доходов и, в ряде случаев, в качестве альтернативы выделяют центр выручки или центр продаж. В данном случае можно проводить частичную аналогию между центром выручки и центром продаж, но не более. Выручка, несомненно, является стратегическим видом доходов организации, управление которым должно быть сосредоточено в отдельном сегменте управленческой структуры. При этом не следует в название центра ответственности включать лишь один ключевой показатель из числа многих, характеризующих результативность и эффективность процесса продаж. Более приемлемой по нашему мнению является категория «центр продаж».
Центры продаж - сегменты управленческой структуры, контролирующие объем и структуру сбыта продукции (работ, услуг) на внутреннем или внешнем рынках, качество отношений с потребителями, ценовую и кредитную политику, систему расчетов с потребителями и др.
В состав доходов организации помимо выручки входят разнообразные прочие доходы, в ряде случаев оказывающие существенное влияние на финансовый результат. В связи с этим, целесообразно в финансовой структуре выделить управленческий сегмент более высокого уровня иерархии - центр доходов.
Центры доходов - сегменты управленческой структуры, контролирующие уровень конкурентоспособности стратегических позиции организации на внутреннем или внешнем рынках, процесс стратегического ценообразования, ключевые параметры формирования отношений с потребителями, а также прочие доходы организации.
В современных условиях ведения бизнеса все большее значение придают развитию инновационной деятельности, полномочия регулирования которой специалисты предлагают закрепить за центром инвестиций.
Центры инвестиций - сегменты управленческой структуры, контролирующие результативность и эффективность инвестиционных процессов, уровень рентабельности вложенного капитала, сроки окупаемости проектов, процесс приращения рыночной стоимости предприятия.
Высший уровень финансовой структуры организации связан с деятельностью центров прибыли, которые несут прежде всего ответственность за координацию действий выше названных центров ответственности в процессе разработки и реализации стратегии компании, осуществляют функции стратегического контроллинга и мотивации.
В результате в составе финансовой структуры организации можно выделить следующие центры ответственности: центры входящих затрат, центры расходов (истекших затрат), центры продаж, центры доходов, центры инвестиции (инноваций), центры прибыли (стратегии), взаимосвязь и соподчиненность которых представлена на рисунке 3.1 [132].
Взаимосвязь и подчиненность центров финансовой ответственности В системе классификации центров финансовой ответственности по целеполаганию внутрифирменного управления М.С. Рыбянцева предлагает выделить: 1) оперативные центры ответственности, в которых объектом управления является текущий процесс реализации тактического плана (бюджета), в том числе 133 обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при оптимизации затрат; к данной группе можно отнести центры входящих затрат, центры расходов, центры продаж; 2) стратегические центры, в которых объектом управления являются стратегические направления развития предприятия, в том числе центры доходов, центры инвестиций (инноваций) и центры прибыли (стратегии) [102]. Указанные выше центры могут быть многопрофильными и однородными [97]. В первом случае объектом стратегического управленческого учета выступает группа бизнес-процессов с разной специализацией, но связанных единой стратегической установкой, а во втором - однородные или конкретные виды бизнес-процессов или производственных ресурсов.
При формировании организационной структуры предприятия для каждого центра ответственности должны быть определены права и обязанности, в которых предусматривается круг решаемых самостоятельно вопросов и самостоятельность в принятии управленческих решений. В то же время определяются границы, за пределами которых центр ответственности должен передавать информацию вышестоящему центру либо предоставлять ее для коллегиального принятия управленческих решений.
Далее необходимо более четко сформулировать полномочия центров финансовой ответственности, учитывая при этом специфику финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных организаций и требования к финансовой структуре в системе стратегического управленческого учета.
В таблице 3.5 представлена авторская позиция относительно распределения управленческих полномочий между центрами финансовой ответственности в системе стратегического управленческого учета сельскохозяйственных организаций [132].
В качестве высшего уровня управленческой системы представлены центры прибыли (стратегии), в частности центр стратегического планирования, центр стратегического контроллинга и центр мотивации. В совокупности данные структуры управления предназначены для разработки стратегии организации, её декомпозиции через систему ключевых показателей в процессе стратегического планирования и координации реализации стратегии на основе применения различных методов контроля и мотивации.
