Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические аспекты создания и функционирования системы управления ОАО «Российские железные дороги» 10
1.1. Теоретические предпосылки формирования холдинговой системы управления ОАО «Российские железные дороги» 10
1.2. Методические аспекты управления дочерними обществами в холдинге 25
1.3. Холдинговая модель управления дочерними обществами, сформированными в результате реформирования железнодорожного транспорта общего назначения 48
Глава 2. Анализ системы управления дочерними и зависимыми обществами в ОАО «Российские железные дороги» 55
2.1. Практическая реализация функций управления железнодорожным транспортом общего назначения и их трансформация в процессе структурных преобразований ОАО «Российские железные дороги» 55
2.2. Анализ реализации системы управления дочерними обществами, сформированной в процессе реформирования железнодорожного транс порта Российской Федерации 70
Глава 3. Экономическое обоснование предложений по совершенствованию системы управления дочерними обществами 85
3.1. Экономическое обоснование применения методики участия в уставном капитале дочерних обществ и её апробация 85
3.2. Экономическое обоснование применения методики динамического бюджетирования и её апробация 101
Заключение 110
Список использованной литературы 115
Приложение А 125
Приложение Б 126
Приложение В 127
- Теоретические предпосылки формирования холдинговой системы управления ОАО «Российские железные дороги»
- Практическая реализация функций управления железнодорожным транспортом общего назначения и их трансформация в процессе структурных преобразований ОАО «Российские железные дороги»
- Экономическое обоснование применения методики участия в уставном капитале дочерних обществ и её апробация
- Экономическое обоснование применения методики динамического бюджетирования и её апробация
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Текущий этап экономического развития России характеризуется активной интеграцией бизнеса, в которой хозяйствующие субъекты видят пути повышения эффективности своей деятельности, и, как следствие, образуются различные по своей конфигурации предпринимательские объединения. Одной из распространенных форм предпринимательских объединений в современной российской экономике являются холдинга, поскольку они позволяют сочетать гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций.
В свете произошедших в России в 90-х годах прошлого века радикальных экономических и политических перемен, в результате которых экономика страны столкнулась с рядом серьезных диспропорций в развитии железных дорог, встал вопрос о реформировании железнодорожного транспорта. Глобальные цели структурной реформы в сфере транспорта заключаются в обеспечении экономического роста на макро- и микроуровне, создании условий для осуществления инвестиций в высокотехнологичные сферы деятельности при одновременном уменьшении транспортной составляющей в итоговой цене производимой в стране и поставляемой на рынок продукции.
В процессе реформирования железнодорожного транспорта сложилась модель управления интегрированной компанией, которую соотносят с холдингом, поскольку в отсутствии отечественного нормативного регулирования специфика системы управления холдингом не может быть установлена однозначно. Управление железнодорожным транспортом в условиях интегрированной компании с единым юридическим лицом в этих условиях требует усовершенствования подходов к обоснованному выбору системы управления дочерними обществами для достижения целей реформ железнодорожного транспорта.
Степень научной разработанности проблемы. При изучении теоретических и практических вопросов, связанных с понятием холдинговых структур, методов создания и процесса их функционирования, такие авторы как И. Брыкин, И. Григораш, Б. Дука, А. Печерский, А.В. Дягилев, Т. Келлер, В.В. Лаптев, К.Я. Портной, И.С. Шиткина и др. сформулировали различные точки зрения на проблему управления элементами интегрированных структур.
Основу теоретических и практических аспектов формирования систем управления, в том числе на железнодорожном транспорте, составляют работы таких ученых в обпасти экономики и управления как Е.А. Атман, О. Че-ремньтх, А.А. Зайцева, А.Н. Ефанов, Г.В. Бубновой, Н.П. Терешиной, В.Г. Галабурды, С. Тарана, Т.А. Пантина, А.А. Румянцева, Е.А. Королева, В.Е. Мотылева, Ю. Бригхэма, Дж. Хьюстона, М.Х. Мескона, Ф. Фабоцци, Б.М. Лапидуса и др. Данный вопрос рассматривался А.В. Харитоновой с позиции основного капитала, а так же В.И. Дубровиной с позиции конкурентоспособности железнодорожных перевозок.
Тем не менее, при наличии значительного числа исследований, связанных с различными аспектами реализации моделей управления, вопросы их применения в условиях реформирования транспорта остаются пока недостаточно изученными. Более того, несмотря на интерес к проблеме эффективности системы управления развивающейся холдинговой структурой железнодорожного транспорта, а так же роста числа публикаций, рассматривающих данную проблему, результаты исследования в этом направлении до сих пор не носят рекомендательного нормативного характера.
В этих условиях решение проблемы формирования и экономического обоснования системы управления дочерними обществами в формируемом транспортном холдинге приобретает важнейшее значение.
Цель и задачи диссертационного исследования. Цель диссертационного исследования состоит в экономическом обосновании системы управления дочерними обществами в реформируемых системах управления желез-
нодорожным транспортом. Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:
проанализирован и обобщен зарубежный и отечественный опыт создания и функционирования организационных структур управления железнодорожным транспортом. Исследованы особенности реформирования железнодорожного транспорта Российской Федерации и проведена оценка полноты реализации функций управления в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги;
разработан методический подход к формированию модели системы управления и набора специфических требований к реализации функций управления дочерними обществами в реформируемых организационных структурах управления железнодорожным транспортом Российской Федерации;
разработаны и апробированы методические положения по реализации функций в системе управления дочерними обществами ОАО «Российские железные дороги».
Объект исследования - открытое акционерное общество «Российские железные дороги» и его дочерние зависимые общества, формируемые в процессе создания холдинговой системы управления.
Предмет исследования - система управления, включающая модели и способы реализации функций управления дочерними обществами в холдинговой структуре ОАО «Российские железные дороги».
Теоретической и методологической базой диссертационной работы послужили труды российских и зарубежных экономистов по проблемам управления, в том числе, по вопросам разработки и применения экономических инструментов управления в реформируемых хозяйственных системах.
В процессе диссертационного исследования использовались общие методы научного познания, включая диалектический и индуктивный метод, системный анализ, сравнение, обобщение, доказательство. Для обработки накоп-
ленных данных применялись приемы обработки информации (сравнение, обобщение, табличный и другие).
Информационную базу исследования составили труды фундаментального и прикладного характера отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в отраслевой (транспортной) экономической науке и менеджменте, нормативные и программные документы, определяющие пути социально-экономического развития Российской Федерации, транспортную стратегию Российской Федерации, а также развитие транспортной системы, экономическая и финансовая отчетность ОАО «Российские железные дороги» и его дочерних зависимых обществ, аналитические данные, полученные в глобальной сети Интернет.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что на основании целевой модели формирования холдинга ОАО «Российские железные дороги» и характера экономических отношений, определяющих специфику формируемых взаимодействий в процессе внутрихолдингового управления, предложен авторский методический подход к выбору и экономическому обоснованию способов реализации функций в системе управления дочерними обществами ОАО «Российские железные дороги»:
выявлены особенности управления дочерними обществами, имеющими место в холдинговых структурах, а именно: в связи с этапом жизненного цикла холдинга определены наиболее эффективные экономические инструменты управления дочерними организациями и определен авторский подход к экономическому обоснованию системы управления дочерним обществом;
на основании исследования особенностей формирования целевых моделей структуры организационного управления ОАО «Российские железные дороги» сформулированы предпосылки выбора наиболее приемлемой модели системы управления дочерними обществами с точки зрения реализации Стратегии развития железнодорожного транспорта до 2030 года;
выявлены наиболее результативные на разных этапах формирования организационной структуры дочернего общества инструменты управления, а
именно: взаимное участие в уставном капитале и динамическое бюджетирование;
- разработана и апробирована частная методика экономического обоснования способа реализации функций в системе управления дочерними обществами в холдинговой организационной системе управления ОАО «Российские железные дороги».
Достоверность и обоснованность научных результатов определяется: корректным применением основных положений фундаментальных и прикладных наук; комплексным использованием известных, проверенных практикой, теоретических и эмпирических методов исследования бизнес-процессов; достоверностью полученных статических данных; надежностью и достаточностью информационной базы, апробации авторской методики в ОАО «Росжелдорпроект», ОАО «Росжелдорстрой», ОАО «Московский ло-комотиворемонтный завод», ОАО «Вагонная ремонтная компания-1».
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты могут служить рекомендациями для принятия решения собственников и менеджеров холдинга ОАО «Р Российские железные дороги» об использовании наиболее приемлемых экономических инструментов управления в развивающихся холдинговых структурах, в том числе, в холдинге ОАО «РЖД».
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в педагогической деятельности в учебных курсах по экономическим и управленческим дисциплинам, в частности, «Краткосрочная финансовая политика» и «Инвестиционная стратегия».
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования были представлены на всероссийской научно-практической конференции преподавателей и аспирантов (Иркутск, 2010 г., 2011 г., 2012 г.), VI Международной научно-практической конференции (Новосибирск, 2012 г.), Международной научно-практической конференции «Безопасность регионов - основа устойчивого развития» (Иркутск, 2012 г.), Международной научно-практической конференции «Инновационные факторы
развития Транссиба на современном этапе» (Новосибирск, 2012 г.), XXI Международной научно-практической конференции (Новосибирск, 2013 г.), Четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Транспортная инфраструктура Сибирского региона» (Иркутск, 2013 г.).
Область исследования и соответствие диссертации паспорту научной специальности. Выполненное научное исследование соответствует п. 1.4.83. «Экономическое обоснование систем управления на транспорте», п. 1.4.92. «Организация управления на транспорте» паспорта специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (транспорт)»
Структура и объем работы. Диссертация состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы из 111 источников. Основное содержание изложено на 114 страницах текста, 19 рисунке, 24 таблицах.
Теоретические предпосылки формирования холдинговой системы управления ОАО «Российские железные дороги»
Данный этап экономического развития России характеризуется активной интеграцией бизнеса. Юридические лица (предприятия) постоянно ищут пути повышения эффективности своей деятельности, в следствие этого образуются различные по своей конфигурации объединения юридических лиц, в качестве организационно-хозяйственных форм которых выступают холдинги, транснациональные корпорации, финансово-промышленные группы.
Объединение юридических лиц связывается с развитием капитализма (таблица 1). «Громадный рост промышленности и замечательно быстрый процесс сосредоточения производства во всё более крупных предприятиях являются одной из наиболее характерных особенностей капитализма... Свободная конкуренция порождает концентрацию производства, а эта концентрация на известной ступени своего развития ведёт к монополии... Монополистические союзы капиталистов, картели, синдикаты, тресты делят между собою прежде всего внутренний рынок, захватывая производство данной страны в своё, более или менее полное обладание... В руках картелей и трестов сосредотачивается нередко семь-восемь десятых всего производства данной отрасли промышленности... Капитализм давно создал всемирный рынок. И по мере того, как рос вывоз капитала, и расширялись всячески заграничные и колониальные связи «сферы влияния» крупнейших монополистических союзов, дело «естественно» подходило к всемирному соглашению между ними, к образованию международных картелей» [70].
Предприятия объединялись путём не только прямого «поглощения» крупными предприятиями мелких, но и «присоединения к себе», подчинения себе включения в «свою» группу, в свой «концерн» - как гласит технический термин - посредством «участия» в их капитале, посредством скупки и обмена акций, системы долговых отношений и т.д. [70].
Одной из форм объединений юридических лиц в современной российской экономике является холдинг. Первые предприятия холдингового типа появились в США в конце XIX века. В современной России первые холдинговые структуры возникли на рубеже 80-90-х годов [110].
Обзор зарубежного законодательства и литературы показывает, что в мировой практике нет единого определения понятия "холдинг". В настоящее время в научной литературе существует различное понимание понятий «холдинг» и «холдинговая компания».
В.Н. Петухов считает, что холдинг это сложная хозяйственная структура типа корпорации, в то время как В.В. Лаптев понятия «холдинговая компания» и «холдинг» различает, когда говорит, что «в холдингах... функции по приобретению прав и обязанностей от имени холдинга (участников холдинга) осуществляет холдинговая компания, действующая в интересах участников холдинга на основании договора о создании холдинга» [69].
И.С. Шиткина так же понятия «холдинг» и «холдинговая компания» рассматривает как равнозначные и дает данным определениям серьезный анализ.
Проект Федерального закона "О холдингах» понятия "холдинговая компания" не содержит, однако употребляет понятие "головная компания".
Проведенные исследования позволили обобщить экономические содержание такой формы интеграции хозяйствующих субъектов какой является холдинг (таблица 2).
Исходя из анализа общих и частных характеристик и экономических аспектов можно предложить следующее уточненное авторское определение холдинга:
Холдинг - это форма объединения организаций, сохраняющих формальную юридическую самостоятельность и имущественную обособленность, с любой территориальной расположенностью, осуществляющих совместную или технологически связанную деятельность, которая подчиняется одному из участников, владеющему финансовыми или иными активами других участников имеющее право голоса, достаточное для согласования и/или оказания влияния на принятие решений другими участниками данного объединения.
Основные предпосылки интеграции в холдинг, рассматриваемые в экономической литературе, представлены на рисунке 1.
Желаемый синергетический эффект достигается за счет экономии, обусловленной масштабами деятельности, объединением взаимодополняющих ресурсов, минимизацией транзакционных издержек, возрастанием рыночной мощью из-за снижения конкуренции.
В своих исследованиях Коуз, Антонов Г.Д., Иванова О.П. [31,74] писали о то что «одной из предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремление к минимизации транзакционных издержек. То обстоятельство, что транзакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, — фактор не только появления фирм вообще, но и их роста, в том числе по правилам горизонтальной либо вертикальной интеграции».
Относительно процессов интеграции акционерные общества являются гибким, универсальным механизмом для установления вертикальных связей между производственными подразделами путем основания дочерних и других акционерных обществ. Создание дочерних акционерных обществ позволяет достичь самостоятельности, при этом хранятся крупные формирования как единственный производственно-хозяйственный комплекс, изменяя административные рычаги управления на экономические [48].
К типичным целям создания холдинга можно отнести:
- ограничение или ликвидацию конкуренции;
- контроль за снабжением сырья и готовой продукции;
- независимость от внешних поставщиков сырья;
- создание единственного производственного комплекса от добычи сырья к готовой продукции;
- уменьшение накладных расходов за счет централизации управленческих расходов;
- возможность снижения налогов;
- широкие возможности инновационной деятельности;
- объединение технического опыта, экономия, в производстве и распределении продукции;
- экономия на торговых операциях;
- уменьшение кризисного давления.
В экономической литературе [30, 45] выделяют мотивы интеграции. Основными мотивами создания холдингов бывают такие виды контроля, как:
- контроль за источниками сырья;
- контроль цен и рынков сбыта;
- контроль выполнения обязательств субъектов внешней среды;
- контроль технологии производства;
- контроль распределения рисков между участниками коммерческих соглашений [69].
Нормы, которые связанны с фактическим регулированием образования и деятельности холдинговых структур, присутствуют в следующих нормативных актах:
1. Закон РФ «Об акционерных обществах» от 24 ноября 1995 г. (дочерние и зависимые общества, правила поглощений и крупных сделок) [3];
2. Закон РФ «О финансово-промышленных группах» от 30 ноября 1995 г. (способы образования центральных компаний ФПГ, участие государства) [8];
3. Налоговый кодекс РФ (ст. 20, взаимозависимость лиц для целей налогообложения, начиная с 20-процентного порога участия в имуществе) [2];
4. Нормативные акты ФКЦБ России 1996-1999 гг. (раскрытие информации по участию в капитале других обществ, по аффилированным лицам и др.);
5. Нормативные акты Центрального банка России 1998-1999 гг. (консолидированная отчетность участников банковской группы) и др.
Существующие классификации холдингов [46] позволяют выделить несколько их видов в зависимости от специфики деятельности и способов решения поставленных задач. Основные виды холдингов приведены на рисунке 2. В составах как операционного, так и финансового холдингов присутствуют структуры управляющих компаний и дочерних (зависимых) обществ (предприятий), хотя выполняемые ими функции и степень полномочий различны. В отличие от операционного холдинга, в котором предприятия — лишь центры затрат, в финансовом холдинге дочерние компании выступают как центры затрат, доходов, прибыли и даже инвестиций [80].
Практическая реализация функций управления железнодорожным транспортом общего назначения и их трансформация в процессе структурных преобразований ОАО «Российские железные дороги»
Процесс поэтапного реформирования отечественного железнодорожного транспорта сопровождается постепенным формированием рыночных отношений и конкурентной среды по видам деятельности в составе ОАО «РЖД» в качестве основного (материнского) общества, переходом в соответствии с целевой моделью к образованию холдинга «РЖД» и дальнейшим его развитием по периодам стратегии до 2015 и 2030 гг. [26].
До начала процесса реформирования система управления железными дорогами в России носила территориально-отраслевой характер, так называемая 4-х уровневая система (рисунки 6, 7), которая, по мнению российских разработчиков, является недостаточно эффективной.
При данной системе все инструменты (денежные и кредитные) управления филиалами были сосредоточены на уровне дороги, а именно:
- функционировал единый расчетный счет для всех филиалов на уровне данной дороги;
- взаиморасчеты за выполненные работы, оказанные услуги между этим филиалами происходили на внутреннем хозяйственном расчете. Осуществление принципов внутреннего хозяйственного расчета предполагает расширение прав и обязанностей хозяйственных единиц и структурных подразделений, представление им необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности и возможности маневрировать средствами при выполнении планов, в мобилизации внутренних резервов;
- заказы для подразделений и филиалов дороги всегда были гарантированы;
- экономический механизм представлял собой централизация всех функций управления, планирование, оплату труда, ценообразование, финансирование, учет, контроль, анализ.
Для обеспечения безопасности и управляемости железнодорожных перевозок вводились промежуточные уровни управления, разнообразные формы и структуры контроля, которые зачастую дублировали друг друга и создавали дополнительные задержки и искажения при передаче информации и управленческих воздействий.
Данной системе управления характерны следующие недостатки:
- излишняя иерархичность;
- избыточность и дублирование системы контроля, задач и полномочий;
- несогласованность целей и задач отдельных подразделений;
- недостаток действенных инструментов измерения и контроля затрат, управления эффективностью;
- замедление реакции системы управления;
- дисбаланс операционных и стратегических задач;
- загруженность высшего руководства вопросами оперативного и тактического характера; По замыслу программы реформирования 4-х уровневая система РЖД преобразована в 3-х уровневую систему (рисунки 8, 9), в которой само понятие «железная дорога» ликвидируется. Главным постулатом создания новой системы управления является переход от территориальной системы к функциональной.
Созданы вертикали управления по основным видам деятельности, взамен железных дорог появляется институт управления - региональное представительство Корпоративного центра, которое создано на базе укрупнения нынешних железных дорог [43,63, 55].
Организационно-управленческая деятельность РЦКУ выстраивается на основе трех установочных позиций.
Первая позиция - это постановочно-корпоративные и представительские аспекты управления. То есть необходимо обеспечивать на региональном уровне реализацию миссии и достижение стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей. Сюда входит:
- выстраивание работы персонала как единой команды носителей корпоративного духа. Работа проводится на основе внедрения в практику деятельности норм Кодекса деловой этики, утвержденного советом директоров ОАО «РЖД» (28 ноября 2012 г.);
- управление и контроль выполнения стратегически значимых инвестиционных проектов;
- укрепление позиций холдинга в перспективных сегментах рынка транс-портно-логистических услуг;
- формирование позитивного имиджа холдинга и снижение репетиционных рисков;
- обеспечение на региональном уровне единого представительства и продвижения корпоративных интересов холдинга в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и в среде бизнес-сообщества, включая международное сотрудничество;
- организация эффективного взаимодействия с органами государственного управления субъектов РФ и муниципальными образованиями.
Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ предполагает организационно-правовые аспекты управления, т.е.:
- внедрение наилучших практик корпоративного управления в деятельность региональных подразделений компании;
- реализация мероприятий по совершенствованию системы управления и повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений филиалов и ДЗО;
- обеспечение на региональном уровне эффективности управления недвижимостью холдинга;
- контроль деятельности филиалов и ДЗО в регионах;
- регламентация отношений между структурными подразделениями филиалов и ДЗО.
Экономическое обоснование применения методики участия в уставном капитале дочерних обществ и её апробация
Основной целью применения такого инструмента как участие в уставном капитале является привлечение инвестиций в компанию на долевой основе.
Долевой инструмент представляет собой договор, подтверждающий право на остаточную долю в активах предприятия, оставшихся после вычета всех его обязательств.
Такой инструмент как способ участия в уставном капитале целесообразен в случае необходимости привлечения финансовых средств в дочернее общество, входящее в холдинга. Однако в рыночных условиях при устойчивом финансовом положении компании и для поддержания такого положения необходимо снижение затрат, связанных с привлечением финансовых ресурсов, особенно если в состав холдинга входят организации, которые оказывают друг другу взаимные услуг. Для того что бы данные отношения оставались рыночными целесообразно ввести такой инструмент, как участие одних участников холдинга в капитале других участников (перекрестное владение акциями). Данный инструмент реализуется в операционном холдинге ОАО «РЖД» только на уровне головной компании.
Понятие перекрестного владения акциями определяется п.З. ст. 106 Гражданского кодекса РФ «как взаимное участие хозяйственных обществ в уставных капиталах друг друга». Перекрестное владение акциями можно определить как совокупность корпоративных правоотношений, в результате которых два акционерных общества владеют акциями друг друга и, таким образом, через взаимное владение участвуют в собственном акционерном капитале.
В процессе формирования финансовой модели холдинга ОАО «РЖД» целесообразно перекрестное участие в капиталах организаций. Этот инструмент перераспределения финансовых ресурсов в группе компаний направлен на реализацию целей долгосрочного инвестирования бизнес-направлений или проектов.
Для применения данного инструмента необходимо провести дополнительную эмиссию ценных бумаг с выпуском именных акций для взаимного обмена данными акциями между ДЗО в соответствии в приказами ФСФР России [17, 18].
Гражданским законодательством допускается выплата дивидендов как в денежной (услуги), так и в натурально-вещественной форме (продукт). В виде дивидендов можно передавать иное имущество (помимо денежных средств), если это предусмотрено в уставе (п. 1 ст. 42 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»). То есть, неденежная форма выплаты обязательно должна быть оговорена уставом организации.
Методика предполагает, что не только головная организация холдинга участвует в капиталах дочерних и зависимых обществ, но и другие общества холдинга также участвуют в капитале друг друга. При этом в ряде случаев целесообразно такое перекрестное участие в капиталах организаций, обусловленное наличием взаимно оказываемых услуг или поставляемых товаров. Тогда отношения между участниками холдинга, которые владеют акциями других участников холдинга строятся по следующей схеме:
- взамен полагающихся дивидендов по акциям ДЗО будет оказывать услуги или поставлять товары другому ДЗО по стоимости данных услуг не на рыночном уровне, а с заранее оговоренным дисконтом не менее 15 % от стоимости выполняемых работ, указанным в договоре купли-продаже акций, что приведет в свою очередь к снижению совокупных затрат.
- для применения данного финансового инструмента необходимо провести дополнительную эмиссию ценных бумаг с выпуском именных акций для взаимного обмена данными акциями между ДЗО. Объем дополнительной эмиссии рассчитывается исходя из среднего объема взаимно оказываемых услуг между дочерними обществами за последний период времени.
Экономический эффект от применения взаимного участия в уставном капитале будет определяться следующими составляющими:
А) Снижением затрат и транзакционных издержек ДЗО, принимая во внимание, что с течением времени транзакции потребляют все возрастающую долю ресурсов экономики.
Б) Снижением налогооблагаемой базы, поскольку . ни денежные, ни имущественные вклады при формировании уставного капитала внутри группы компаний не вызывают налоговых последствий.
Сущность методики реализации экономического инструмента «взаимное участие в уставном капитале ДЗО» заключается в следующем:
- выделяются дочерние и зависимые общества (ДЗО) холдинга ОАО «Российские железные дороги», которые взаимно оказывают услуги или поставляют товары;
- составляется проспект эмиссии, содержащий необходимые сведения о предстоящем выпуске эмиссионных ценных бумаг; проспектом предполагается дополнительная эмиссия ценных бумаг, соответствующих выбранным ДЗО;
- проспектом эмиссии предусматривается выпуск акций для взаимного обмена между ДЗО;
- между ДЗО заключается договор купли-продажи ценных бумаг (акций) с указанием о том, что взамен полагающихся дивидендов по акциям, в случае имеющихся взаимных работ или поставки товаров, ДЗО - эмитент будет оказывать услуги или поставлять товары другому ДЗО; - стоимость взаимных услуг (товаров) определяется договором не на рыночном уровне, с заранее оговоренным дисконтом, не менее 15 % от стоимости выполняемых работ; при выполнении необходимых услуг или поставки товаров между данными ДЗО стоимость рассчитывается с учетом оговоренного дисконта;
- в случае отсутствия взаимных услуг или поставки товаров в текущем году ДЗО выплачивают соответствующие дивиденды по акциям С точки зрения налогообложения внесение кладов в уставные капиталы дочерних организаций является наиболее простым и выгодным способом пополнения активов участников групп. При формировании уставного капитала внутри холдинга, ни денежные, ни имущественные вклады не вызывают налоговых последствий.
Передача в уставный капитал вклада в виде имущества имеет ряд преимуществ для холдинга в виде процедуры оценки передаваемого имущества. Соответствующее требование есть и в законе «Об акционерных обществах» в статье 34 «Оплата акций и иных ценных бумаг общества»: «При оплате акций неденежными средствами для определения рыночной стоимости такого имущества должен привлекаться независимый оценщик. Величина денежной оценки имущества, произведенной учредителями общества и советом директоров (наблюдательным советом) общества, не может быть выше величины оценки, произведенной независимым оценщиком». По решению участников общества, вклад в уставный капитал в виде имущества производится по оценке. Для целей налогового учета оценка вклада производится на основании остаточной стоимости передаваемого имущественного объекта. Если эти две оценки не совпадают, образовавшаяся стоимостная разница не влияет на формирование налоговой базы и не увеличивает налоговую нагрузку. В соответствии с этими одно общество в холдинге может наделять другое имущественными объектами, оценивая их стоимость исходя из экономической целесообразности. Принятие решения о применении нового финансового инструмента в холдинге должно быть обусловлено экономической целесообразностью. При этом для владельцев ДЗО всегда важно знать, является ли данный инструмент экономически выгодным для данной организации, а не убыточным и соответствуют ли вложенные средства в акции другого ДЗО уровню получаемой экономии затрат. В этой связи возникает необходимость в оценке эффективности применения инструмента взаимного участия в уставном капитале ДЗО.
Экономическое обоснование применения методики участия в уставном капитале дочерних обществ нами был проведен в дочерних обществах холдинга «РЖД»:
- Открытое акционерное общество «Росжелдорпроект»;
- Открытое акционерное общество «Росжелдорстрой» («РЖДтрой»);
- Открытое акционерное общество «Московский локомотивно-ремонтный завод» («Московский ЛРЗ).
Оценивая взаимоотношения «Росжелдорпроекта» с другими участниками холдинга, следует отметить, что заказчиком большей доли проектно-изыскательских работ для «Росжелдорпроекта» являются структурные подразделения или ДЗО ОАО «РЖД». Так, выручка ОАО «Росжелдорпроект» в 2012 году составила 17 010, 2 тыс. руб., в то время как выручка по обществам холдинга составила 15 507 тыс. руб. Однако следует отметить, что доля потребляемых услуг, оказываемых ДЗО, очень мала, что, несомненно, имеет негативную черту при применении данного инструмента.
Экономическое обоснование применения методики динамического бюджетирования и её апробация
В настоящее время процесс бюджетирования в холдинге ОАО «РЖД» начинается с определения направлений его развития, ключевых показателей и занимает немало времени. Огромное время занимает процесс сбора бюджетных данных, особенно из регионов. Дочерние зависимые общества имеют свои бюджетные модели и отвечают за них, таким образом, используется принцип центров прибыли. Часть этих моделей имеют различную структуру и говорить об едином формате данных не приходится. Руководство холдинга постоянно сталкивается с необходимостью производить повторный ввод данных. Времени на консолидацию бюджета и его агрегированный анализ практически не остается. Следует не забывать и о том, что еще необходимо создать финансовую отчетность, предоставить ее на рассмотрение руководства и скорректировать планы на будущий период. Нельзя не обратить внимание на то, что в первой половине планируемого года общество располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев, соответственно сформированный на основе таких данных бюджет в прошедшем году имеет некоторые неточности, к тому же бюджет составляется на ограниченный период (календарный год и квартал) и пересматривается ежеквартально, поэтому не может служить ориентиром для руководства холдинга в течение всего следующего года.
Для более четкого использования бюджета целесообразно использовать динамическое бюджетирование, то есть методика формирования бюджета, при которой бюджет пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей и фактических данных об исполнении бюджета каждый квартал на год вперед. Динамические бюджеты позволяют исходя из оперативно меняющейся обстановки составлять новые версии плана, более уточненные, при этом в планировании участвуют не только операционные показатели, но и финансовые показатели текущего периода [56]. Для этого создаются новые версии бюджетов.
Динамический бюджет начинается с анализа отклонений в конце каждого квартала, сопоставление фактических и плановых показателей Анализ может проводиться на разных уровнях — как по холдингу в целом, так и по дочерним зависимым обществам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа устанавливаются причины отклонений показателей и принимается ключевое решение — будут ли пересмотрены планы на следующие три квартала и добавляется план на четвертый квартал. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно. Такой контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема дохода на конец месяца, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.
Так, например, если фактические данные исполнения бюджета отличаются более чем на 2% от запланированного в годовом бюджете уровня, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты могут разбиваться на более короткие периоды.
Динамичный бюджет дает возможность управлять текущими операциями таким образом, чтобы достижение поставленных целей годового бюджета были возможны даже в случае изменений внешней среды.
Дальнейшие действия в отношении бюджета будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное, то руководство корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.
Динамический бюджет будет отличаться от обычного тем, что его составляют с учетом периода оборачиваемости запаса. С точки зрения планирования и контроля совсем не обязательно, чтобы бюджет производства был календарным (обычным), наоборот, если можно будет контролировать и планировать в разных динамических бюджетах, это повысит точность планирования, так как при определении показателей происходит усреднение ежедневных показателей в каждый период. С другими бюджетами аналогичная ситуация.
К тому же обычный метод бюджетирования может привести к существенным ошибкам в оценке величины чистого оборотного капитала. Данные ошибки напрямую транслируются в бюджет движения денежных средств, что может негативно сказаться на принятии решений по обеспечению текущей ликвидности. К тому же возникают проблемы с осуществлением контроля всех бюждетов, которые рассчитывают на основе бюджет продаж (производства, затрат, закупок).
Отличие методик формирования действующего бюджета и динамического бюджета представлены в таблице 16.
Корректировка бюджета происходит исходя из величины и характера отклонений. Корректировка необходима в случае если невозможно добиться выполнения принятого бюджета (по доходам и расходам) независимо от качества планирования и необратимости полученных отклонений. Корректировка не обязательна в случае возможности устранения негативного отклонения в бюджете за счет перераспределения плановых сумм между статьями бюджета без изменения планового целевого показателя. Выделяются критерии по оценки возможных отклонений:
- благоприятность отклонений. Если отклонение приводит к повышению фактических показателей над плановыми, то отклонения являются благоприятными, если снижению - не благоприятные (контролируемые не благоприятные отклонения - которые поддаются влиянию со стороны сотрудников общества, не контролируемые - не поддаются);
- существенность отклонений. Данный критерий оценивается для общества индивидуально. Для каждого показателя выбирается соя чувствительность критерия;
- систематичность отклонений. Случайное отклонение - проявляется единожды и не выходит за рамки квартала.
Необходимо анализировать отклонения комплексно, так как может быть связь между разными отклонениями.
Таким образом, основными преимуществами динамического бюджетирования в сравнении с традиционным (статическим) являются:
- Минимизация времени сбора финансовых данных, и, как следствие, увеличение времени для их анализа.
- Сокращение бюджетного цикла, и повышение качества и достоверности планирования.
- Повышение чувствительности бюджетной модели к минимальным изменениям как во внутренней, так и во внешней деловой среде предприятия.
- Высокая скорость и легкость внесений изменений в бюджетную модель в соответствии с быстро меняющимися условиями деятельности предприятия.
- Вовлечение в процесс бюджетирования максимального количества менеджеров предприятия с целью получения наиболее достоверных плановых финансовых показателей.
Сравнительный анализ отклонений при применении статического и динамического бюджетирования на основе отчетных данных за 2012 год ОАО «Росжелдорпроект» приведен в таблицах 17, 18 [62].
