Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Методические основы проектного управления инновационной деятельностью предприятий 10
1.1. Исследование методологических основ проектного управления инновационной деятельностью предприятий 10
1.2. Анализ проблем реализации проектного управления инновационной деятельностью предприятий 27
1.3. Характеристики проектного управления производственными инновациями предприятия 41
Выводы по первой главе 53
Глава 2. Проектное управление структурой и параметрами производственных инноваций предприятия 55
2.1. Исследование международного опыта проектного управления инновационной деятельностью предприятий 55
2.2. Структура и параметры производственных инновационных проектов 68
2.3. Направления совершенствования проектного управления производственными инновационными проектами 77
Выводы по второй главе 97
Глава 3. Реализация системы проектного управления производственными инновациями предприятия 99
3.1. Концепция управления совокупностью технологических, организационных и маркетинговых инноваций на основе проектного подхода 99
3.2. Экономическая эффективность коммерциализации производственных инновационных проектов 114
3.3. Рекомендации по развитию отечественного рынка инноваций на основе проектного управления инновационной деятельностью предприятий 130
Выводы по третьей главе 140
Заключение 142
Библиографический список литературы
- Анализ проблем реализации проектного управления инновационной деятельностью предприятий
- Характеристики проектного управления производственными инновациями предприятия
- Направления совершенствования проектного управления производственными инновационными проектами
- Рекомендации по развитию отечественного рынка инноваций на основе проектного управления инновационной деятельностью предприятий
Анализ проблем реализации проектного управления инновационной деятельностью предприятий
Инновационная деятельность сегодня представляется большинству теоретиков и практиков управления как основа долгосрочного устойчивого развития социально-экономических систем [12, 19, 73]. При этом в вопросах эффективного управления инновационной деятельностью не существует методов и инструментов, однозначно гарантирующих успех на рынке. Вместе с тем многие отечественные предприятия, ориентируясь на известный зарубежный опыт, как и органы государственной власти, отдают предпочтение проектному подходу в организации управления [135, 152]. Однако применимость иностранных методов на отечественном рынке является сложной задачей, так как даже положительно зарекомендовавшие себя инструменты управления требуют существенной адаптации к национальным особенностям. Все это позволяет сделать вывод о необходимости дополнительных исследований проблем управления инновационной деятельностью на основе использования проектного подхода.
Следует отметить, что целью системы управления инновационной деятельностью является совершенствование инновационной политики предприятия на основе регулярной реализации инициатив для повышения рентабельности инвестиций в исследования и разработки, запуск новшеств в процессы предприятия [32, 44, 58]. Таким образом, становится очевидным, что система управления инновационной деятельностью направлена на: - улучшение организационной составляющей того, что инновации действительно требуются; - увеличение внимания к нуждам и требованиям заказчика; - увеличение эффективности развития бизнеса; - разработку сильной инновационной политики; - реализацию процессов лицензирования, например, лицензирования или регистрация авторских прав на интеллектуальную собственность; - увеличение вероятности обеспечения финансирования новых предприятий и/или проектов; - управление инновациями для текущих и планируемых проектов. Это, в свою очередь, обуславливает необходимость повышения эффективности расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) [35, 37]. Однако эмпирические исследования свидетельствует о том, что на предприятиях до 1/3 всех затрат на инновационные разработки впоследствии признаются как расходы, не приведшие к созданию нематериальных активов [63]. Для большинства компаний рост таких расходов связан с существенным риском и часто рассматривается как преимущественно имиджевый фактор, а не как реальный вклад в создание критических факторов успеха, повышение стратегической конкурентоспособности, и роста рыночной стоимости компании [33-38].
Современный этап развития российской экономики связан с изменением приоритетов ее роста. Потенциал преимущественно экстенсивного восстановительного роста в большинстве отраслей национального хозяйства практически исчерпан. При этом в системе международного разделения труда Россия воспринимается как поставщик ресурсов (углеводородов, металла, зерна), что не соответствует имеющимся научным заделам и истории советского периода [60, 124]. Сложившаяся специализация российской экономики даже при благоприятной конъюнктуре на сырьевых рынках делает экономический рост неустойчивым, а его темпы затухающими, что в итоге сказывается на развитии инновационной деятельности, формировании системы управления [15, 81]. Очевидно, что задачи модернизации предприятий (важное условие формирования системы управления инновационной деятельностью) определили необходимость в стимулировании привлечения, концентрации и целевого вложения российских и иностранных инвестиций с ориентацией на повышение эффективности удовлетворения спроса на инновации потенциальных покупателей товаров с высокой добавленной стоимостью [15, 62, 64]. В сложившихся условиях требуется совершенствование системно-структурной оптимизации управления через реинжиниринг управленческих процессов на основе оптимизации инновационных процессов предприятий путем использования принципиально новых возможностей, в том числе предоставляемых информационными технологиями. В то же время в связи со сложностью процессов повышения конкурентоспособности участников инновационной деятельности всех форм собственности необходимо комплексирование программ развития как основы решения проблем стимулирования инновационных трендов в производственных комплексах [62, 64]. Использование таких программ в производственных комплексах позволит обеспечить налаживание инновационных процессов в инновационной сфере для потребителей. Таким образом переход к новому формату управления инновационной деятельностью задает направление модернизации, а формирование более эффективной системы управления станет фактором, который со временем будет достаточно сильно влиять на конкурентоспособность на основе оптимизации инновационных процессов в производственных комплексах с учетом тенденций инновационного развития развитых и новых индустриальных стран [62].
Важным условием повышения эффективности управленческих механизмов с опорой на повышение точности и эффективности регулирования инновационных процессов, в частности вложения и использования российских и иностранных инвестиций в инновации на всех уровнях управления является координация стратегий развития предприятий. Координация стратегий позволяет оптимизировать динамическое взаимодействие предприятий на базе реализации экономических и технологических мер модернизации производства, наращивания объемов инвестиций для осуществления программ повышения конкурентоспособности участников инновационной деятельности с учетом критериев экономической целесообразности с обеспечением [68, 74]: - системной эффективности мер, направленных на сбалансированность интересов производителей и потенциальных покупателей товаров с высокой добавленной стоимостью для реализации возможности сокращения нерациональных финансовых издержек; - рыночной эффективности процессов решения проблем перехода к качественно иной структуре научно-технического потенциала с территориальной дифференциацией инновационных центров в зависимости от различных характеристик инновационной деятельности, месторасположения потенциальных покупателей товаров с высокой добавленной стоимостью и выбора вариантов замещения источников инноваций; - технологической и производственной кооперации с участием как государственных, так и негосударственных собственников в рамках модернизационных приоритетов.
Характеристики проектного управления производственными инновациями предприятия
Систему предметных функций реализует процесс управления, начиная с формирования системы целей и задач развития предприятия, лежащих в рамках принятых стратегий и определенных во времени [57]. У каждого предприятия есть предел возможностей, поставленные цели и реализация принятых стратегий должна соответствовать им. Если потенциал предприятия позволяет реализовать поставленные цели немедленно, то это явно заниженные целевые установки, и, скорее всего, они не соответствуют возможностям роста. В этом случае необходимо корректировать систему стратегических целей предприятия, а также систему мероприятий по развитию потенциала и стратегических установок [24, 37, 43]. Таким образом формируются планы развития предприятия, то есть реализуется предметная функция планирования на установленный временной период согласно с возможностями ресурсного обеспечения и тенденциями изменений внешней среды предприятия.
Значение функции планирования при организации проектного управления инновационным процессом состоит в том, что в процессе плановых расчетов обеспечиваются [26]: - детализация целей развития, подкрепление их тактическими мероприятиями; - доведение целей до отдельных структурных звеньев и исполнителей; - определение состава и объема ресурсов, нужных для выполнения определенных заданий; - согласование очередности и сроков реализации отдельных работ, заданий, проектов; - выполнение заданий, установленных на каждый период времени. Запланированные мероприятия должны быть организованны в исполнении, то есть реализуется очередная предметная функция - функция организации. При ее реализации устанавливается состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределяются задания, координируется работа исполнителей во времени, налаживается кооперация участников, обеспечивается контроль и взаимная информация. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационных структур предприятия, ориентированных на решение соответствующих задач [104,111].
Учитывая, что развитие предприятия планируется, а исполнение планов организуется в пространстве и во времени, необходимо наладить учет хода их реализации. В каждый конкретный момент времени руководство должно знать ответ на вопрос о том, в каком состоянии находится потенциал предприятия, насколько сегодня он соответствует принятым стратегиям, есть ли именно сегодня необходимость, в силу изменения стратегии развития, вносить коррективы в элементный и качественный состав потенциала предприятия, какие ресурсы необходимы для его развития в соответствии с принятыми целевыми установками [78].
Если по тем или иным причинам плановые задачи по развитию предприятия не реализуются, имеет место проблема в управлении его развитием [95, 96, 123]. Фиксация проблемы, ее определение происходит в процессе реализации функции контроля. Выявление глубинных причин, приведших к проблеме развития потенциала, осуществляется в ходе исполнения функции стратегического анализа. Функции учета, контроля и анализа определяют содержание комплексной функции - стратегического аудита развития предприятия. При этом выработка стратегических решений, направленных на устранение причин, приведших к рассогласованию фактически достигнутых результатов развития предприятия с плановыми, реализация этих решений в контуре обратной связи управленческого цикла, для того чтобы эта проблема не возникала в следующем цикле, реализуется функцией регулирования.
Таким образом, разработка стратегии проектного управления инновационным процессом - это процедура разработки желаемого состояния предприятия: миссии, целей и конкретных мероприятий проектного управления по использованию сильных и слабых сторон для достижения возможностей [96].
Также необходимо отметить, что стратегия включает определенную совокупность проектов, различающихся составом стадий инновационного процесса, типом реализуемых инноваций, объемом и видами используемых ресурсов [55, 67, 86]. Эти различия представляют собой характеристики и условия реализации инновационных проектов, называемые стратегией. Неопределенности и риски, вызванные инновационным характером проектов, включенных в стратегию, приводят к необходимости управления параметрами инновационных проектов, имеющих также неопределенный характер. Управление параметрами позволяет с меньшими затратами достигать высокий уровень конкурентоспособности.
Вместе с тем стратегическое проектное управление инновационной деятельностью должно быть ориентировано на более эффективное прогнозирование и полное удовлетворение потребительского спроса на инновационную продукцию, производимую предприятием. Достижению этого результата способствует усиление клиентоориентированного подхода в организации инновационной деятельности за счет сопровождения технологических новшеств организационными изменениями и инновационными маркетинговыми мероприятиями, которые рассматриваются в диссертации как производственный инновационный проект предприятия.
Под производственным инновационным проектом предприятия предлагается понимать совокупность инновационных проектов технологического, организационного и маркетингового типов, разрабатываемых внутри предприятия, имеющих единую целевую направленность и способствующих росту эффективности деятельности предприятия в одном из приоритетных направлений - функциональных сфер деятельности.
В рамках исследования авторской научной гипотезы о необходимости формирования производственных инновационных проектов на предприятиях для повышения эффективности управления инновационной деятельностью, рассмотрим динамику производства и освоения инновационных проектов различных типов (технологических, организационных и маркетинговых) в России в 2009-2014 годах.
Направления совершенствования проектного управления производственными инновационными проектами
По сути, инновационный проект является проектной формой инновации, он обладает всеми ее основными характеристиками [35]. С помощью жизненного цикла и классификации проектов, можно определить основные особенности инновационного проекта - категории качества и времени.
Можно выделить следующую классификацию проектов [11, 20, 37, 38, 58]: 1) По целям проекта - конечным и промежуточным. 2) По уровню принятия - федеральные, президентские, региональные, отраслевые и по отдельным предприятиям. 3) По виду инновации - внедрение нового товара, метода, услуги и так далее. 4) По виду потребности - инновации, которые ориентируются на новые потребности, или на существующие. 5) По времени внедрения - долгосрочные, средние и краткосрочные. Согласно [4], целью управления производственными инновационными проектами является обеспечение достижения целей предприятия путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта.
Горизонт детального планирования - от 3 месяцев до 1 года, периодичность контроля - не реже 1 раза в месяц. В случае, если длительность производственных инновационных проектов составляет более года, сроки, бюджет и ресурсы проекта укрупненно планируются на весь период, но детальное планирование осуществляется только на период до 1 года с последующим скользящим перепланированием.
Основными инструментами управления производственными инновационными проектами в органе исполнительной власти являются Паспорт проекта, План-график проекта и Отчеты по проекту.
Паспорт проекта - документ, в котором утверждается ключевая информация по проекту, а именно: наименование проекта, участники, основания для инициации, цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски, взаимосвязь с другими производственными инновационными проектами, План контрольных событий.
План-график проекта включает в себя блоки мероприятий, мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, а также ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий. Контрольные события включают в себя, как все контрольные события из Паспорта проекта (тактического уровня), так и промежуточные контрольные события (оперативного уровня).
Отчет по проекту включает в себя информацию о фактическом достижении контрольных событий, прогнозе достижения контрольных событий, причинах их не достижения, нарушении сроков, рисках проекта и способах их снятия/минимизации, ключевых результатах, достигнутых за период, открытых вопросах, требующих решения руководства. Помимо этого, в отчете может содержаться информация по исполнению бюджета.
Целью управления мотивацией участников производственных инновационных проектов является улучшение качества выполнения производственных инновационных проектов за счет повышения эффективности работы участников производственных инновационных проектов. В задачи управления мотивацией входит: - формирование мотивации участников производственных инновационных проектов на качественное и своевременное выполнение мероприятий проекта, эффективное взаимодействие различных подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины; - создание основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении и дисциплинарных взысканиях; - обеспечение обратной связи от руководителей об эффективности работы участников производственных инновационных проектов. Орган исполнительной власти может выбрать одну из двух систем мотивации участников производственных инновационных проектов: - систему проектной мотивации, применяемую в дополнение к существующей системе мотивации всех должностных лиц предприятия; - интегрированную систему мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех должностных лиц предприятия (как для участников производственных инновационных проектов, так и для участников процессов).
В обоих вариантах орган исполнительной власти может мотивировать только должностных лиц предприятия, руководители подведомственных агентств и учреждений в случае необходимости мотивации их сотрудников должны выстраивать аналогичную систему мотивации.
В рамках управления мотивацией участников производственных инновационных проектов могут использоваться как материальные, так и нематериальные механизмы поощрения.
КПЭ могут устанавливаться в должностных регламентах должностных лиц предприятия в качестве показателей результативности профессиональной служебной деятельности.
В основе системы проектной мотивации используются ключевые показатели эффективности, на основе которых рассчитываются коэффициенты премирования и размеры премий участников проекта. Используются 3 типа КПЭ для расчета коэффициентов премирования:
Рекомендации по развитию отечественного рынка инноваций на основе проектного управления инновационной деятельностью предприятий
Метод аналогий базируется на анализе данных о подобных проектах, реализованных в подобных условиях. При использовании этого метода проявляются свойственные подобным проектам ошибки и возможные проблемы. Опираясь на результаты анализа, составляются сценарии осуществления инновационной деятельности [15, 55].
Метод «дерева решений» предназначен для того, чтобы определить лучший вариант осуществления инновационной деятельности на основе подсчетов вероятностей полученных результатов по каждому из вариантов. В данном методе формируется разветвленная схема, показывающая очередность действий и оценку результатов с учетом вероятностей их достижения [15, 55].
Метод Монте-Карло представляет собой изучение статистики по осуществлению подобных проектов в подобных организациях. Анализ предоставляет более точные данные о результативности инновационной деятельности, которая служит основой для организации имитационных моделей [97].
Метод экспертных оценок основан на суждениях специалистов-экспертов, оценивающих инновационный проект. Наиболее распространенные экспертные методы: метод ранжирования, балльный метод, метод попарного сравнения и метод Дельфи. Для снижения субъективности оценки результат определяется как средневзвешенное значение всех экспертных оценок [15, 55].
Для уменьшения влияния отрицательных факторов, определяющих риски, используются различные методы их управления [15, 16, 55]. 1) Страхование. Ответственность за неблагоприятный исход проекта и обязательства за возмещение потерь принимает на себя страховая компания, а фирма-страхователь перечисляет страховые взносы. При наступлении страхового случая страховая компания делает выплаты собственникам инновационного проекта (так, например, могут быть уменьшены риски несанкционированного доступа к конфиденциальной информации или риски утраты ноу-хау компании). 2) Хеджирование. Метод минимизации риска негативного изменения ценового состояния через приобретение срочных контрактов на фондовом рынке (минимизация коммерческих рисков). 3) Диверсификация. Снижение величины кредитного риска благодаря инвестированию в разнонаправленные инновационные проекты. Совокупный риск диверсифицированного портфеля будет ниже, чем риски по каждому проекту отдельно. 4) Лимитирование. Минимизация уровня риска через установление предельных размеров по предоставляемым кредитам, расходуемым финансовым ресурсам, объемам реализации. Данный способ может использоваться банком-инвестором инновационных проектов (минимизация финансово-кредитных рисков) [16, 21].
Для проектов с повышенным риском необходим особенный механизм, который позволит проконтролировать риск и снизить его влияние. Таким механизмом служит система управления рисками, позволяющая определить, измерить и проконтролировать тот или иной вид риска, что позволит минимизировать его воздействие. В систему проектного управления рисками система нормативов для финансирования инновационного проекта. Система необходима для того, чтобы определить допустимые уровни риска, которые руководство готово принять в соответствии со своим стратегическим планированием [21].
Таким образом, на результаты оценки экономической эффективности проектного управления инновационным процессом (в том числе комплексом инноваций) как один из основных факторов оказывают влияние специфические риски инновационной деятельности.
На основании результатов проведенного исследования эффективность внедрения проектного управления в инновационную деятельность предприятия и использования комплекса инноваций определяется достигаемыми организационными, экономическими и социальными эффектами, показатели которых приведены в таблице 10.
