Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к исследованию проблемы нематериального стимулирования труда персонала 11
1.1. Социально-экономическая сущность стимулирования и содержание теорий мотивации труда 11
1.2. Роль нематериального стимулирования труда персонала в системе социально-трудовых отношений 35
1.3. Сущность предпринимательства и роль системы нематериального стимулирования труда персонала на малых предприятиях 51
Глава 2. Современное состояние системы нематериального стимулирования труда на малых предприятиях 65
2.1. Анализ системы нематериального стимулирования труда персонала малых предприятий 65
2.2. Анализ основных показателей эффективности системы нематериального стимулирования труда и уровня мотивированности компании 76
2.3. Роль профессионального продвижения кадров в системе нематериального стимулирования труда 87
Глава 3, Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала на малых предприятиях 102
3.1. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала на стадиях развития и роста компании 102
3.2. Новые подходы к системе внутрифирменного обучения персонала на малом предприятии 114
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования труда персонала на малом предприятии 126
Заключение 138
Список использованных источников и литературы
- Роль нематериального стимулирования труда персонала в системе социально-трудовых отношений
- Сущность предпринимательства и роль системы нематериального стимулирования труда персонала на малых предприятиях
- Анализ основных показателей эффективности системы нематериального стимулирования труда и уровня мотивированности компании
- Новые подходы к системе внутрифирменного обучения персонала на малом предприятии
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Одним из факторов экономического и инновационного развития государства является стабильность функционирования и развития предприятий, способствующая обеспечению экономического роста и, как следствие, повышению благосостояния общества. В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий. Соответствие персонала возрастающим требованиям: систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, творческая активность, использование новейших технологий является основой для успешной реализации инноваций и экономического роста. Все более актуальным становится научное исследование проблем, связанных с умением руководителей использовать методы материального и нематериального стимулирования как действенное средство в управленческой деятельности. Как показывает практика лучших зарубежных и отечественных компаний, в организационных общностях оптимальное состояние систем стимулирования персонала способствует устойчивому росту производительности труда, снижению текучести кадров, улучшению социально-психологического климата, ослаблению социальной напряженности. Отечественные и зарубежные специалисты справедливо подчеркивают особую роль стимулирования и мотивации, что связано, прежде всего, с возрастанием роли личности работника в современных организациях. Развитие системы стимулирования персонала организации, в том числе нематериального, позволяющее реализовывать процесс управления персоналом на предприятии с наилучшими результатами, выступает одной из приоритетных целей развития организации.
За счет построения действенной системы стимулирования труда, ориентированной на цели компании, можно значительно увеличить производительность, и, в конечном счете, прибыль компании. Таким образом, формирование новых подходов к системе стимулирования персонала сегодня является первостепенной задачей любой компании.
Внимание к проблеме стимулирования труда среди теоретиков и практиков постоянно усиливается. В условиях обострившейся рыночной конкуренции компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы, и, в первую очередь, человеческие ресурсы. Система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятностью достижения этой цели играет основную роль в оценке результативности деятельности сотрудника организации.
Нерешенность в практическом плане проблемы совершенствования существующей системы стимулирования и оплаты труда персонала, а также недостаточное освещение данной проблемы в отечественной и зарубежной литературе и определили выбор темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Не смотря на большой интерес к проблемам стимулирования труда персонала и мотивационной политике в целом, не все их аспекты в достаточной степени разработаны. В частности, относительно малоизученную область представляет собой исследование проблемы нематериального стимулирования труда работников в современных условиях экономической нестабильности и высокого уровня конкуренции между предприятиями.
В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, среди них: Альдерфер К., Бобков В.Н., Брэддик У., Виханский О.С., Волгин Н.А., Герцберг Ф., Егоршин А.П., Замфир К., Здравомыслов А.Г, Зубкова А.Ф., Ильин Е.П, Каверин С.Б., Карпов А.В., Кричевсий Р. Л., Кибанов А.Я., Кунц Г., Ладанов И.Д., Леонтьев А.Н., Макклелланд Д., Маслоу А., Мескон М., Меньшикова О.И., Наумов А.И., Одегов Ю.Г., Портер Л., Уткин Э.А., Ушаков К.М., Хедоури Ф., Чирков В.И., Ядов В.А.
Актуальность темы и недостаточность разработанности проблемы определили цель и задачи исследования.
Цель исследования состоит в теоретическом и практическом раскрытии проблемы развития современной системы нематериального стимулирования труда работников на малых предприятиях России.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
конкретизирована социально-экономическая сущность категории стимулирование труда;
определена роль нематериального стимулирования труда персонала в системе социально-трудовых отношений;
выявлена сущность системы стимулирования труда персонала на малых предприятиях;
проведен анализ современных систем нематериального стимулирования труда работников на малых предприятиях;
выявлена роль профессионального продвижения кадров в системе нематериального стимулирования труда на малых предприятиях;
разработаны предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования труда работников на примере малого предприятия;
разработаны предложения по внедрению системы нематериального стимулирования, основанные на целях компании в соответствие с жизненными циклами ее развития.
Объектом исследования является система нематериального стимулирования труда работников малых предприятий России.
Предметом исследования выступает совокупность социально- экономических и управленческих отношений, складывающихся в процессе развития системы нематериального стимулирования труда работников малых предприятий.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области мотивации и стимулирования персонала. При написании диссертации использовались данные государственной статистики, экономические и социологические исследования, информационно-аналитические материалы государственных учреждений, периодической печати, данные различных организаций и частных компаний, а также данные исследования, проведенного автором по материалам ООО «СВГМ-Проект».
В диссертационной работе использовались следующие общие и специальные методы экономических исследований: системный подход, диалектический метод познания, структурный, системный и факторный анализ, сравнительный микро- и макроэкономический анализ, метод моделирования. При изучении практических материалов использовались методы экономико-статистической обработки и экономико-математического моделирования.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в комплексном подходе к системе нематериального стимулирования труда персонала на малом предприятии в современных условиях в России, а также в разработке практических рекомендаций по их развитию и совершенствованию.
Основные научные результаты, полученные лично соискателем, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, заключаются в следующем:
1. Определено, что стимулирование трудового поведения определяется как совокупность движущих сил, побуждающих работника к такому трудовому поведению, которое способствует достижению целей организации и заключается в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, а также внешние и внутренние побудители движущие его деятельностью. К внешним побудителям, как правило, относят материальное стимулирование, к внутренним - нематериальное. Внутренними побудителями для человека являются его ценностные приоритеты, знание которых позволяет прогнозировать его поведение в организации. Особенностью нематериального стимулирования является стимулирование персонала через систему ценностей человека.
2. Доказано, что внутрифирменное обучение занимает особое место в организации развития персонала и в системе нематериальной мотивации труда. Выявлена специфика внутрифирменного обучения на малых предприятиях, которая заключается в использовании индивидуального подхода к обучению сотрудников; отсутствии административных барьеров, налаженности внутрифирменных коммуникаций; возможности непосредственного участия руководителей в организации обучения; обратной связи обучаемых и т.д. Предложены рекомендации по оптимизации внутрифирменного обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия, заключающиеся в применение системного подхода, который характеризуется наличием прямой зависимости целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании; интеграции системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании; привлечении сотрудников компании, в наибольшей степени владеющих профессиональными знаниями и навыками, к участию в преподавании; проведением опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям и направленных на определение удовлетворённости сотрудников и выявление путей совершенствования системы обучения в компании.
3. Доказано, что действенная управленческая политика предприятия во многом обеспечивается за счет внедрения на предприятии системы нематериального стимулирования труда персонала, ориентированной на цели компании, которые декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников. При этом стимулирование персонала должно соответствовать целям и задачам компании, которые, в свою очередь, соответствуют определенному жизненному циклу развития организации. Так как на каждом из этапов жизненного цикла организации цели отличаются друг от друга, соответственно отличается и стимулирование персонала, которое должно опережать очередной цикл развития. Политика опережения призвана стимулировать наиболее перспективных сотрудников с достигательной мотивационной направленностью, от которых зависит успешный переход в стадию роста каждого нового цикла развития предприятия.
4. Выявлено, что внутрифирменное обучение персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций, что вызвано необходимостью повышения деловой активности каждого сотрудника с целью повышения конкурентоспособности компании. Установлены основные причины, подтверждающие необходимость подготовки кадров внутри организации, среди них: недостаток высококвалифицированных кадров; давление конкурентов; увеличение стоимости рабочей силы; технические и технологические новшества; рост сотрудников; повышение объемов производства и продаж.
5. Предложен проект по совершенствованию системы нематериального стимулирования труда персонала на малом предприятии, заключающийся в применении Кодекса корпоративной этики; оценке уровня развития сотрудников; разработке и внедрении проекта внутрифирменного обучения; расчете эффективности обучения, основанной на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него; предложении плана внедрения элементов нематериального стимулирования работников.
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов диссертационного исследования заключается в теоретико-методологическом обосновании развития системы нематериального стимулирования труда работников, направленных на повышение производительности труда и экономической результативности. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы предприятиями для внедрения современной системы нематериального стимулирования персонала. Полученные результаты, являясь частью общей системы кадровой политики, могут служить инструментами оценки качества управления кадровой политикой малого предприятия в современных условиях. Предложенный автором проект по совершенствованию систем нематериального стимулирования труда, может быть использован предприятиями при разработке управленческой политики.
Теоретические положения диссертации могут быть включены в подготовку учебных курсов «Экономика труда», «Управление человеческими ресурсами» и др.
Апробация результатов работы. Апробация работы была осуществлена на ООО «СВГМ-Проект», где был внедрен проект оптимизации внутрифирменного обучения, основанный на развитии системы нематериального стимулирования труда персонала.
Основные положения диссертации нашли отражение в докладах на II и III Международных научно-практических конференциях «Актуальные социально-экономические проблемы современного мира: наука и практика» (Москва, МАОК, 2009-2011 г.), международной научно-практической конференции «Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы» (Москва, ВЦУЖ, 2011 г.).
Автором опубликовано 5 научных статей, общим объемом 2,85 п.л., из них в изданиях, рекомендованных ВАК РФ 3 статьи общим объемом 1,5 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.
Роль нематериального стимулирования труда персонала в системе социально-трудовых отношений
Заметную роль в стимулировании играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».
Мотивы труда можно сгруппировать по различным основаниям. Например, выделяют и используют мотивы содержательности труда, его общественной значимости, мотивы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание и т.д. Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув за-ранее установленных показателейп. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной зрудоспособности работников повыщение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики .
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предполагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное етимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осущеетвляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличает ся от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Для эффективного использования стимулирования в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания. Как уже было сказано, в основе мотивации лежат потребности, они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Потребности невозможно непосредственно измерить, об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи выявили, что именно потребности служат мотивом, побуждающим к действию .
Ядром мотивационных моделей должна являться методология согласования. Внешние для работника цели трудовой деятельности (нормы выработки, качество работы и пр.) и инструментария, используемые для достижения (контроль, ответственность и др,), могут быть представлены как некие условия, с учетом которых происходит набор работником оптимального для себя трудового поведения. Эти условия могут являться стимулами трудовой деятельности, но не могут детерминировать ее в полном объеме, так как не включают в себя внутренних по отношению к работнику мотивообразующих факторов.
На наш взгляд, все подходы, связанные с выработкой решений о стимулировании трудовой деятельности в интересах контрагентов работника (например, потребителя, работодателя и пр.) в основе своей должны опираться на рассмотрение мотивационного процесса с позиции самого работника в условиях действующих ограничений. Все различия в подходах к анализу стимулирования труда либо затрагивают разницу в системе используемых в моделях ограничений (ресурсных, информационных, ценностных и пр.) либо имеют отличия по целям анализа (например, ми нимизация затрат, увеличение эффективного труда, получения стабильных результатов работы и т.д.). Исходя из этого, обладая общей концепцией мотивационного процесса и фокусируясь на различных комбинациях целей и ограничений, используемых в анализе, возникают возможности формировать широкий спектр подходов к исследованиям мотивации и стимулирования труда
Сущность предпринимательства и роль системы нематериального стимулирования труда персонала на малых предприятиях
Основные фазы демотивированного поведения: I фаза - оценка стимула, II фаза - рост активности, III и IV фазы - инерция и депрессия, фаза «-1» - переоценка стимульного воздействия, «-II» - рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» - инерция и депрессия деструктивной активности.
Итак, становится очевидным, что только мотивирующие стимулы дают положительный эффект и обеспечивают производительность труда персонала. Избежать нестимулирования и дестимулирования возможно, если стимулирующий инструмент соответствует ожиданиям работника.
В рамках нашего исследования остановимся более подробно на мотивирующей роли нематериального стимулирования. Так, согласно общепринятой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как форми руется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.
Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы - демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, так как именно специалистам данной службы предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников. К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Так как, стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Как показал опрос персонала, проведенный автором в ООО «СВГМ-Проект», преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца; значимость работы для компании; самостоятельность, предоставляемая исполнителю, степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению; предоставление возможности для принятия самостоятельных решений.
Очевидно, что человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя, в связи с чем, влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника.
Высокая эффективность кадровой политики предприятия во многом обеспечивается за счет построения эффективной системы стимулирования, ориентированной на цели компании.
Хорошее знание мотивации работников залог создания более совершенной системы стимулирования работников.
С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы.
Упрощенно, общую схему трансформации целей компании в показатели системы стимулирования ее сотрудников можно описать следующим образом: первоначально формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей; затем цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников; для каждой цели и за э о дачи определяются показатели их эффективности .
Анализ основных показателей эффективности системы нематериального стимулирования труда и уровня мотивированности компании
Программы нематериального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.
Многие компании, особенно остро данный вопрос стоит на малых предприятиях, которые чувствительны к малейшим колебаниям производительности труда, рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы оплаты и стимулирования труда персонала, в частности, нематериального стимулирования. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», то есть не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась.
Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам; служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство организации; персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты качества и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать; предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, то есть программа стимулирования не учитывает общую структуру трудового стимулирования персонала. В частности, это может про являться в неверном использовании денежных етимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников; в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление; в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда сотрудников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных; программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, то есть эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации; предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной заработной платы.
Сегодня руководители малых предприятий, постоянно работающих на грани риска, особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. Только используя действенную систему стимулирования можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива малого предприятия.
Очевидно, что еистема стимулирования на уровне малого предприятия должна базироваться на определённых требованиях. Наиболее распространенными среди них являются следующие: предоставление равных возможностей занятости и должностного продвижения по критерию результатов труда; согласование уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий уепех; гарантия занятоети для работников, принимающих учаетие в реализации конкретных схем повышения производительности труда; создание соответствующих условий охраны здоровья, безопасности труда и благополучия всех работников; обеспечение возможностей для роста профессиональных навыков, реализации способностей работников, реализация программ обучения, повышения квалификации и переквалификации; поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и работниками.
На стратегическом уровне можно выделить три типа политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заин тересованности сотрудников организации в производительном труде. На пример, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работни ков заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях ор ганизациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Уровень заработной платы ниже средней по рынку и, как следствие, нерешенность материальных проблем работников, могут серьезно дискредитировать или даже свести на нет систему нематериального стимулирования. Удовлетворенные первичные потребности - вот та база, на которой может плодотворно развиваться и давать свои плоды нематериальное стимулирование.
Важно помнить, что в применении этого вида стимулирования нет и не может быть точных рецептов. Необходимо понимание того, из каких личностей состоит коллектив, к которому предстоит применять систему стимулирования. Неправильно разработанная модель нематериального стимулирования может демотивировать работников даже при наличии высокого уровня заработной платы. Напротив, возможно привлечь и удерживать сотрудников и при наличии невысокого уровня оплаты труда, но предоставляя им при этом необходимые им привилегии.
При этом важно подчеркнуть, что построение эффективной системы нематериальной мотивации и стимулирования труда персонала должно базироваться на определенных целях и приносить конкретные результаты, корреляция целей и приемлемых программ представлена в таблице (Табл. 4).
Новые подходы к системе внутрифирменного обучения персонала на малом предприятии
По мнению руководства компании, решение указанных проблем, в первую очередь, возможно через реализацию эффективной мотивацион-ной политики.
В рамках мотивационной политики в Обществе используются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования, при этом в силу ограниченности бюджета компании, нематериальным методам стимулирования отдается предпочтение. На данном этапе исследования необходимо показать сценарий мотивационной политики предприятия на различных этапах жизненного цикла.
Сегодня Общество уже прошло стадию формирования и находится на стадии становления. Стоит отметить, что стадия формирования, которая длилась 2 года с момента основания, характеризовалась невысокими объемами заказов на выполнение градостроительных работ, что не позволяло предложить сотрудникам высокую заработную плату. На этом этапе в Обществе отсутствовали системы премирования. Социальное и корпоративное стимулирование также отсутствовало из-за нехватки финансирования.
По мнению автора, такая политика была вполне обоснованна, так как в период становления нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. В этот период в Обществе использовались такие мотивирующие факторы как: возможность получения нового опыта; перспективы карьерного роста; ощущение сопричастности к результатам работы компании. Характерной чертой на этом этапе являлась мно гофункциональность сотрудников, каждый сотрудник был вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. При этом получение нового опыта расценивалось сотрудниками как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяло удерживать специалистов в компании.
Следующий этап роста бизнеса, по мнению автора, должен характеризоваться значительным увеличением объема градостроительных работ, данный этап может длиться в среднем от двух до четырех лет. На данном этапе должна увеличиться производственная нагрузка на сотрудников и, как следствие ненормированный рабочий день. Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала должен быть минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. На этой стадии необходимо будет использовать материальную, социальную и корпоративную систему стимулирования, а приоритетным направлением стимулирования должно стать материальное стимулирование и возможность карьерного роста. При этом переменная часть вознаграждения персонала должна быть жестко увязана с результатами деятельности. На этом этапе размер переменной части заработанной платы может колебаться в размере 50-60% от общего объема выплат. На этапе интенеивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.
Для того чтобы удерживать сотрудников на стадии интенсивного развития компании, вакантные позиции, по мнению автора, должны замещаться за счет существующего штата сотрудников. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы могут быть реализова ны не ранее чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный специалист в течение года может сменить несколько должностей.
Серьезная проблема, с которой, вероятно, придется столкнуться на этой стадии, - межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы в компании и недавно нанятыми сотрудниками. Зачастую новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает, при этом, не предлагая никакого решения взамен. Широко распространенное в российской практике решение этой проблемы - активное развитие корпоративных систем стимулирования. Так, будет необходимо проводить выездные конференции и семинары, призванные улучшить атмосферу в коллективе.
Социальное стимулирование на стадии интенсивного роста представлено ограниченным набором инструментов. Как правило, это медицинская страховка и оплата мобильных телефонов. Отсутствие более широкого социального пакета компенсируется высоким уровнем заработной платы.
Этап стабилизации компании на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе ста билизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы стимулирования.
