Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические и организационно-экономические аспекты повышения конкурентоспособности туристической фирмы 10
1.1. Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность» туристической фирмы... 10
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность туристической фирмы 30
1.3. Анализ состояния и проблемы развития рынка туристических услуг 41
Глава 2 Методические основы управления конкурентоспособностью туристической фирмы 65
2.1. Определение стратегических целей развития туристической фирмы в условиях формирующегося рынка туристских услуг 65
2.2. Методические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности туристической фирмы 83
2.3. Сбалансированная Система Показателей как инструмент управления конкурентоспособностью туристической фирмы 120
Глава 3 Основные направления совершенствования управления конкурентоспо собностью туристической фирмы 133
3.1. Роль брендинга в формировании конкурентной стратегии туристической фирмы 133
3.2. Стратегия формирования взаимоотношений турфирмы с клиентами 139
3.3. Совершенствование системы контроля принятой конкурентной стратегии туристической фирмы 149
Заключение 170
- Факторы, влияющие на конкурентоспособность туристической фирмы
- Анализ состояния и проблемы развития рынка туристических услуг
- Методические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности туристической фирмы
- Совершенствование системы контроля принятой конкурентной стратегии туристической фирмы
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современные тенденции в развитии туризма свидетельствуют о возрастании его влияния как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Туризм представляет собой крупную сферу национального хозяйства, деятельность которой, с одной стороны, направлена на удовлетворение специфических потребностей, возникающих у населения во время путешествия и отдыха, а с другой - может обеспечить подъем экономики региона.
Мировая практика свидетельствует, что туристский бизнес по доходности и динамичности развития уступает лишь добыче и переработке нефти. По данным Всемирной туристской организации он обеспечивает 10% оборота производственно-сервисного рынка, на его долю приходится 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, 5% налоговых поступлений.
Помимо экономического мультипликативного эффекта, туризм имеет и большое социальное значение, выраженное в рационализации использования свободного времени, заполнении его деятельностью, направленной на восстановление и расширенное воспроизводство духовных и физических сил человека. Его развитие усиливает ориентацию экономики на человеческие потребности. Учитывая разностороннее влияние туризма, государственными актами Российской Федерации он признан одной из приоритетных отраслей экономики страны. Но, тем не менее, в современных условиях состояние туристского бизнеса в России не соответствует ни потребностям населения в туристских услугах, ни возможностям экономики.
В настоящее время количество предприятий, задействованных в данной сфере, неуклонно растет. Рынок туристических услуг становится одним из самых динамично развивающихся и конкурентных рынков в российской экономике.
С переводом российской экономики на рыночные рельсы в ее туристском секторе произошли коренные, но вместе с тем противоречивые изменения. С одной стороны, отечественный турбизнес быстрее, чем другие отрасли, адаптировался к рыночным условиям. Образовалось множество частных фирм, которые стали удовлетворять потребности российских граждан, прежде всего, в заграничном туризме, означающем, по существу, вывоз капитала из страны. С другой стороны, развитие туризма в России осталось без серьезной государственной поддержки, что привело фактически к почти полному исчезновению социального туризма, снижению конкурентоспособности туристических фирм.
В связи с этим исследование современных методов и технологий управления конкурентоспособностью туристических фирм становится весьма актуальным.
Степень исследования проблемы. Рыночные трансформации экономики страны способствовали активизации исследования проблем формирования и развития туристского бизнеса, организации управления туристской сферой, оценки эффекта от развития туризма и повышения эффективности туристической отрасли.
Специфика экономических отношений, присущих туристско-рекреационному комплексу, а также отдельные проблемы использования рекреационных ресурсов, мотивации поведения потребителей, ценообразования услуг, стимулирования труда, налогообложения, кредитования и нормативно-правового обеспечения хозяйствующих субъектов данного комплекса представлены в работах В.И. Азара, М.М. Амирханова, М.Б. Биржакова, Е.И. Богданова, В.С. Боголюбова, М.А. Бокова, Ю.А. Веденина, И.А. Глинкина, А.П. Дуровича, И.В. Зорина, Н.И. Кабушкина, Г.А. Карповой, В.А. Квартальнова и других.
Проблемы управления конкурентоспособностью компаний исследованы в классических работах таких экономистов, как А.Смит, Дж. Кейнс, Д. Рикардо, Ф.А. Хайек, И. Шумпетер, а также отечественных специалистов М.С. Абрютиной, М.Л. Кричевского, Э.В. Минько и многих других.
Общетеоретическим основам конкурентоспособности посвящено достаточно много работ, однако немногие авторы осветили современные подходы к решению данных проблем с учетом российских особенностей управления конкурентоспособностью туристических фирм.
Все это и обусловило выбор темы диссертационной работы и направления исследования.
Целью исследования является разработка теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью туристических фирм, направленных на их устойчивое развитие и функционирование в современных условиях рыночных преобразований.
Для достижения цели исследования потребовалось решение следующих задач:
- уточнение содержания понятия «конкурентоспособность» туристической фирмы;
- выявление и систематизация факторов, влияющих на конкурентоспособность турфирмы в современных условиях рыночной экономики;
- определение стратегических целей развития туристической фирмы в условиях формирующего рынка туристических услуг;
- исследование теоретических основ управления конкурентоспособностью туристических фирм и обоснование необходимости его совершенствования на современном этапе хозяйствования;
- обоснование основных направлений совершенствования форм и методов управления конкурентоспособностью туристических фирм и разработка методических подходов к их практической реализации.
Объектом исследования являются туристические организации Российской Федерации и Республики Дагестан.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов совершенствования управления конкурентоспособностью турфирмы в условиях рыночной экономики.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по теории эффективности, управления и планирования; законодательные и нормативные документы федеральных и муниципальных органов управления; статистические данные по развитию туризма и его инфраструктуры в Российской Федерации и Республике Дагестан; выводы, содержащиеся в работах ведущих отечественных и зарубежных экономистов по изучению сбалансированной системы показателей, стратегического контроля, интеллектуального капитала, стратегии обслуживания клиентов, обучению и развитию персонала, брендингу; материалы, полученные автором в ходе выполнения исследовательских работ.
В процессе исследования в диссертации использованы методы системного, статистического и логического анализа.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании и уточнении теоретических и методических положений, а также разработке комплекса практических мер по совершенствованию управления конкурентоспособностью туристской фирмы на основе системного подхода, использования современных форм и методов стратегического контроля, а также учета особенностей современного этапа рыночных преобразований.
Наиболее значимыми результатами исследования, полученными автором лично и характеризующими научную новизну исследования, являются следующие:
- уточнена классификация факторов, влияющих на конкурентоспособность туристской фирмы в условиях неопределенности внешней среды, способствующая разработке эффективной стратегии ее развития;
- обоснована необходимость стратегического подхода к совершенствованию управления конкурентоспособностью туристической фирмы, уточнены содержание и принципы стратегического планирования и контроля, учитывающие специфику функционирования хозяйствующих субъектов в рыночной среде;
- дополнены концептуальные основы и определены главные направления повышения конкурентоспособности турфирм, обеспечивающие их финансово-экономическую устойчивость в условиях изменения параметров внешней среды и позволяющие максимально эффективно использовать ресурсный потенциал организаций для достижения текущих и стратегических целей функционирования;
- предложен комплекс мер по адаптации Сбалансированной Системы Показателей к системе стратегического управления и контроля в туристической фирме в условиях неопределенности рыночной среды;
- разработаны рекомендации по экономическому, научно-методическому и информационному обеспечению Сбалансированной Системы Показателей в туристических организациях, способствующие повышению эффективности функционирования системы управления конкурентоспособностью туристической фирмы в целом.
- подготовлены рекомендации по формированию стратегии взаимоотношений турфирмы с клиентами и формированию бренда, обеспечивающие повышение конкурентоспособности туристического продукта и лидирующие позиции на рынке туристических услуг.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные в нем результаты доведены до уровня конкретных методик, пригодных для использования в практике хозяйственной деятельности туристических фирм.
Материалы данного исследования могут быть использованы при разработке стратегических планов развития туристических фирм, в консультационной деятельности, а также в процессе подготовки и переподготовки руководящих кадров на курсах по изучению проблем конкурентоспособности и эффективности функционирования хозяйствующих субъектов.
Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты диссертационного исследования докладывались автором на конференциях всероссийского, республиканского и межрегионального уровней, проведенных в Дагестанском государственном техническом университете и Институте социально-экономических исследований ДНЦ РАН в 2009-2010 гг.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы. Объем работы – 178 страниц машинописного текста, содержит 7 таблиц, 14 рисунков, список литературы включает 140 наименований.
Факторы, влияющие на конкурентоспособность туристической фирмы
Существует много факторов, влияющих на конкурентоспособность. Они во многом схожи в разных отраслях экономики, но имеются и некоторые отличия. Рассмотрим внешние и внутренние факторы конкурентоспособности и их воздействие на конкурентоспособность организации. К внешним факторам конкурентоспособности организаций относятся следующие: уровень конкурентоспособности страны, отрасли, региона. Чем выше такой уровень, тем выше конкурентоспособность фирм, действующих в данных странах, отраслях и регионах; правовое регулирование функционирования экономики. Без регулирования конкурентной среды на законодательной базе конкурентоспособность фирм будет невысокой; открытость общества и рынков, развитие международного сотрудничества и международной свободной конкуренции; национальная система стандартизации и сертификации; качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии (необходимо создавать современные единые национальные инфор-мационные центры по сферам и отраслям экономики); налоговые ставки по стране и в регионах (они должны быть унифицированы и адекватны); процентные ставки по стране и в регионах (следует пересмотреть систему процентных ставок инвестирования); наличие доступных и дешевых природных ресурсов, отлаженный государственный контроль за их расходованием; климатические условия и географическое положение региона (следует повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере); уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране (комплексное формирование и реализация рыночных отношений). Внутренние факторы конкуренті способности фирмы можно разделить на следующие пять групп: структурные; ресурсные; технические; управленческие; рыночные. К структурным факторам конкурентоспособности относятся: производственная структура организации. Проектирова ниє организации должно осуществляться на основе гибких производственных систем; миссия организации.
Она должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т.д.; организационная структура организации. Компаниям требуется правильно построенная, гибкая организационная структура управления; персонал. Следует постоянно вести отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивации качественного и эффективного труда с целью обеспечения его конкурентоспособности. Конкурентоспособность фирмы, прежде всего, определя ется персоналом, среди которого особую роль играют ру ководители; информационная база управления. Для повышения конкурентоспособности требуется развитие современных информационных систем; сила конкуренции на входе и выходе системы. При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, кадров следует анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных партнеров. Ресурсными факторами конкурентоспособности являются: поставщики. Следует анализировать конкурентную среду среди поставщиков и выбирать среди них наилучших с целью повышения собственной конкурентоспособности; доступ к качественному и дешевому сырью; оптимизация эффективности использования ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повыше ниє качества жизни. В число технических факторов конкурентоспособности входят: патентованный товар или технология. Фирмам следует наращивать работу по увеличению количества изобретений и патентов; качество товара или услуги. Необходимо применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества. К управленческим факторам конкурентоспособности относятся: менеджеры. Следует увеличить удельный вес конкурентоспособных менеджеров; функционирование систем управления конкурентоспособностью и качеством. Рыночные факторы конкурентоспособности включают: доступ к рынку ресурсов и технологий; лидирующее положение на рынке. Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по укреплению всех конкурентных преимуществ; эксклюзивность товара. Данное преимущество достигается высокой патентоспособностью производимого товара; эксклюзивность рекламы товаров или услуг организации. Для сохранения конкурентных преимуществ необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее. Для отдельного предприятия количество факторов конкурентоспособности может быть любым. Значение каждого из перечисленных факторов можно проанализировать, но нельзя свести их в единый показатель. Чем больше предприятие имеет конкурентных преимуществ по сравнению с другими, тем выше его конкурентоспособность.
Анализ состояния и проблемы развития рынка туристических услуг
При проведении государственной политики в сфере туризма национальные туристские администрации большинства стран учитывают прогноз развития туризма в мире, составленный Всемирной туристской организацией (ЮНВТО), согласно которой увеличение мировых туристских прибытий в период между 2000 и 2020гг. прогнозируется более, чем вдвое, а к 2020г. -составит 1,56 млрд.чел., из которых 1,18 млрд.чел. будут путешествовать в пределах своих регионов и только 377 млн.чел. будут совершать дальние путешествия в другие регионы мира. При этом ожидается следующее распределение туристов по регионам: лидирующее место будет оставаться за Европой - 717 млн.туристов, второе место займет Восточная Азия/Тихоокеанский регион - 397 млн. туристов, третье займет Америка - 282 млн.туристов, за ней последуют (в порядке убывания) Африка, Ближний Восток и Южная Азия. В данном прогнозе предполагается, что к 2020 году Россия займет девятое место в мире по количеству туристских посещений.
Однако туристский потенциал страны используется далеко не в полной мере. По данным государственной статистики в 2010 году Российскую Федерацию посетили 22,3 млн. иностранных граждан, из которых около 15 процентов прибыли с туристскими целями, тогда как согласно прогнозу Всемирной туристской организации Россия при соответствующем уровне развития туристской инфраструктуры способна принимать в год до 40 млн. иностранных туристов. На наш взгляд, основными сдерживающими факторами для развития внутреннего и въездного туризма в России являются: -значительный физический и моральный износ большого числа объектов туристской индустрии, построенных еще в советское время; -недостаточное развитие инженерной, транспортной и социальной инфраструктуры в местах туризма и отдыха; -постоянный рост тарифов на услуги естественных монополий, ведущих к удорожанию туристских продуктов; -обилие негативной информации о социальной и криминогенной обстановке в стране; -дефицит квалифицированных профессиональных кадров; -избыточные административные формальности, связанные инвестициями в объекты туристской индустрии, в том числе сложности с оформлением земельных участков под строительство объектов; -недостаточный объем финансовых средств, выделяемых на продвижение внутреннего и въездного туризма и др. Новые потребности общественного развития требуют радикального пересмотра стратегии, форм, методов управления в сфере туризма, и в первую очередь, изменение организационных и экономических условий деятельности российских туристических фирм.
В современных условиях развития туристской отрасли в Российской Федерации, в том числе и в Республике Дагестан, обострения конкурентной борьбы на рынке туристских услуг, с неизбежностью меняется статус туристических фирм, поскольку они становятся субъектом рыночных отношений, выступают производителем туристских услуг, обеспечивают повышение за нятости населения, результаты деятельности которых сгруппированы в таблице 1.2 В ходе исследования было выявлено, что при совершенствовании управления туристическими фирмами следует учитывать ряд общеэкономических тенденций и особенности их проявления в индустрии туризма: -тенденцию глобализации - интеграции национальной экономики в мирохозяйственную систему; -тенденцию регионализации, обусловленную действием факторов экономического сепаратизма отдельных регионов при значительном их укрупнении; —тенденцию корпоративизации, предполагающую использование преимуществ координированного управления интегрированными формами экономической деятельности. Основные направления развития интеграции просматриваются на линиях вертикальных и горизонтальных взаимодействий, при этом происходит создание интегрированных структур смешанного типа. Управление призвано обеспечить туристической фирме успешное развитие бизнеса в определенной перспективе. Когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, вопрос стоит не о жалком существовании фирмы. Выживание в определенной перспективе предполагает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами. Она приносит удовлетворение своей деятельностью тем группам лиц, которые входят в сферу ее делового взаимодействия: покупатели, сотрудники, поставщики, собственники. Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе, она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей, Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества. [17,74]
Методические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности туристической фирмы
Туристическая фирма должна используя полученную информацию о состоянии внешней и внутренней среды, определив цели и задачи стратегического планирования, используя свой ресурсный потенциал выбрать соот ветствующую стратегию.
Стратегия может предусматривать достижение различных целей. Например - увеличение объема продаж как за счет глубокого проникновения на рынок, так и путем предложения своим клиентам новых услуг и т.д.
На основе анализа эффективности различных стратегий развития, таких как интенсивный рост, стратегия интеграции и стратегия диверсификации, мы пришли к выводу, что на современном этапе развития экономики туристские фирмы должны взять за основу своего стратегического развития — стратегию интенсивного роста (далее стратегия интенсификации).
Эта стратегия туристской фирмы основывается на: деятельности по продвижению компании на рынке, для укрепления позиции на нем (реализуется с помощью усиления маркетингового подхода); мерах по поиску новых рынков сбыта имеющихся продуктов (уход с рынка в том случае если он исчерпал свой потенциал и выход на те рынки, где спрос на продукты турфирмы все еще высок, и может принести прибыль); попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; оценке перспектив рентабельности и стягивании ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста, в том числе для разработки нового продукта для освоенного рынка (необходимы большие затраты на создание продукта).
Приведенные четыре задачи достаточно трудоёмки, поэтому необходимо, менеджерам верхнего звена управления туристской фирмой воздержаться от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировать свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
Большинство туристских фирм обычно начинают свою деятельность как .небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. Например ООО «ДагТурКаспий» - специализируется на услугах по санаторно-курортному лечению.
На начальной стадии существования ассортимент предлагаемой ими услуг был невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные пози-ции уязвимы. Молодая фирма стремилась увеличить объём продаж, повышая долю рынка и завоёвывая признание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент предлагаемых услуг расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.
На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: местный - региональный - национальный - международный рынки. Глубина про 1 і никновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жёсткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока туристическая фирма извлекает прибыль, используя возможности одного рынка, нет никакой необходимости проводить интенсификацию. Но как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет диверсифицироваться в другие сферы деятельности, интегрироваться с существующими на рынке фирмами, или провести более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка. Выбор последнего предполагает решение вопросов, каким образом и в каком масштабе осуществлять интенсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может усилить маркетинговое воздействие на рынок, либо создать новый продукт! И если интенсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос об удержании занятых позиций на рынке.
Существует определенный риск для туристской фирмы в случае кон центрации на единственном продукте и сосредоточение всех её усилий на одном рынке. В случае если рынок стагнирует или по каким-либо другим причинам уже не является таким прибыльным, как раньше, будущее туристской фирмы видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится всё сложней, а получение прибыли становится всё более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить её.
При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста объема рынка (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции на рынке. В определённый момент компания может ощутить необходимость в расширении своего влияния на рынке с целью укрепить свои конкурентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнёт замедляться, будет разумным задуматься о переходе на другие рынки либо создание нового продукта, как о средствах снижения риска.
Совершенствование системы контроля принятой конкурентной стратегии туристической фирмы
В настоящее время важность развития стратегического контроля обусловлена повышением требований к контролю в целом как фактору, влияющему на конкурентоспособность предприятий. Современная форма контроля требует изменения его содержания в условиях меняющейся внешней экономической среды и постоянно нарастающей конкурентной борьбы. Для успешного развития стратегического контроля требуются определенные инструменты, такие, как сбалансированная система показателей, которая предоставляет новые возможности для его активного применения. На современном этапе развития в России отмечается рост популярности стратегического контроля. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных ему. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на анализ соответствия полученных результатов стратегическим целям и предполагает сбор и обработку информации о реализации стратегии и выявлении причин любых отклонений в данном процессе. Стратегический контроль предполага-ет смещение контроля с текущей деятельности предприятия на выполнение его стратегических целей. В ходе исследования удалось установить некоторые причины, влияющие на конкурентоспособность при адаптации стратегического контроля, которые следует учитывать отечественным туристическим предприятиям: - нестабильность внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием; - смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; - увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости управления организацией; - непрерывное отслеживание изменений, происходящих в ее внешней и внутренней среде; - продуманная система действий по повышению конкурентоспособно сти предприятия и избеганию кризисных ситуаций; - построение специальной системы информационного обеспечения органов управления. Для развития стратегического контроля на отечественных туристических предприятиях существуют определенные предпосылки. Здесь уже применяются многие его элементы, такие, как учет, финансовый анализ, аудит и консалтинг.
Однако используются они довольно часто бессистемно или выборочно, без достаточного уровня профессионализма, и поэтому не способны обеспечить реализацию стратегических целей предприятия. В связи с этим мы попытались изучить процессы адаптации стратегического контроля в систему управления отечественной туристической фирмы. Важным условием для развития системы стратегического контроля является наличие стратегии, отражающей качественные цели предприятия. Она должна быть доступной для понимания всеми его сотрудниками. Формирование стратегии фирмы - это один из ключевых аспектов стратегического управления и, соответственно, стратегического контроля. На базе некачественной стратегии нельзя внедрить успешную систему стратегического контроля. Стратегия необходима каждой организации, будь то коммерческая фирма или государственное предприятие. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин дают следующее определение стратегии: «Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации». Стратегия - это план, программа, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. [24] , По мнению Р.А. Фатхутдинова, стратегия должна: синтезировать в себе технические, технологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития предприятия; интегрировать миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру систему менеджмента предприятия и др.; ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических интересов предприятия; воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук; быть гибкой, учитывать различные ситуации, возникающие в период деятельности предприятия; концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества предприятия, внешней среды, знания и опыт трудового коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все работники предприятия. Ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные — соответствующие руководители и ответственные исполнители; быть умеренно рискованной, но не завышающей свои и не занижающей стратегические преимущества конкурентов. [106] Таким образом, по мере того, как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, и ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно изменяется. В этом случае предприятие вынуждено пересмотреть очередность своих действий, а также программы, стратегии и даже цели. Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления.
Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правильные вещи», имея в виду внешнюю эффективность, чем «делать вещи правильно», подразумевая внутреннюю производительность. ] Только наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач и во многом благодаря налаженной системе стратегического контроля. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Такое, например, произошло со многими московскими туристическими фирмами, которые вовремя не приспособились к рыночной экономике. Те же компании, которые предвидели характер изменения спроса на туристические услуги, занимают сегодня лидирующие позиции на рынке, и их прибыль выросла в десятки раз. Ключ к повышению конкурентоспособности организации лежит в ее готовности к исследованиям внешней бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. Высокоэффективные компании непрерывно следят за состоянием бизнес-среды и с помощью гибкого стратегического контроля сохраняют соответствие новому окружению. Само по себе наличие стратегии уже является фактором конкурентоспособности, однако чтобы стратегия была конкурентоспособной, предприятию нужен инструмент, помогающий контролировать процесс ее реализации. Именно стратегический контроль позволяет собирать и обрабатывать информацию о реализации стратегии, сопоставлять ее с параметрами, задан-ными ранее в стратегических планах или программах, анализировать причины, вызвавшие какие-либо отклонения, и вносить соответствующие коррективы для их исправления. Главная задача стратегического контроля состоит не просто в том, чтобы обнаружить невыполнение, а в том, чтобы не допустить срыва и достичь намеченных стратегических целей. [ 24]
