Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Контроллинг и возможности его использования в инновационной сфере 10
1.1. Место контроллинга в управлении предприятием 10
1.1.1. Контроллинг, сущность и задачи 10
1.1.2. Организация контроллинга 27
1.1.3. Возможности использования контроллинга в современных российских условиях 32
1.2. Принципы контроллинга в инновационной сфере 41
1.2.1. Стратегический контроллинг в инновационной сфере 41
1.2.2. Концепция контроллинга инновационных проектов 63
1.2.3. Проблемы использования контроллинга в инновационной сфере РФ 81
Глава2. Контроллинг в инновационной фирме 85
2.1. Использование контроллинга в управлении отделом НИОКР 85
2.2. Методика контроллинга инновационных проектов 102
2.2.1. Содержание методики контроллинга инновационных проектов 103
2.2.2. Контроллинг проекта по разработке микросхемы для медицинского оборудования 147
Заключение 176
Список использованной литературы 178
- Контроллинг, сущность и задачи
- Стратегический контроллинг в инновационной сфере
- Использование контроллинга в управлении отделом НИОКР
- Содержание методики контроллинга инновационных проектов
Введение к работе
Актуальность исследования
Необходимость преодоления зависимости экономики России от колебаний цен на природные ресурсы, отрезвляющее воздействие кризиса августа 1998 года не оставляют сомнений в том, что в основу роста экономики РФ должно быть заложено использование все еще значительного инновационного потенциала России. Этот потенциал должен быть преобразован в товар, способный конкурировать как на внутреннем, так и на мировом рынке.
Компаниям, которые в ближайшем будущем станут лидерами в России, необходимы инструменты управления инновационной деятельностью в условиях рыночной экономики. Оптимизации использования одного из ключевых факторов управления инновационной деятельностью в современной экономике - информации - можно достигнуть, применяя инструменты, разработанные в рамках концепции контроллинга. Контроллинг представляет собой комплексную дисциплину, в состав которой входят разработки из многих других разделов экономических наук. Есть необходимость в систематизации взглядов на контроллинг, так как вышедшие в России книги по контроллингу чаще всего представляют собой точку зрения только одной группы авторов, да и в зарубежных изданиях отсутствует единая точка зрения на определение, предмет и задачи контроллинга.
Теория и практика контроллинга еще не нашли в России комплексного применения. Задача разработки концепции контроллинга в инновационной сфере, поставленная перед автором, важна в связи с недостаточной степенью применения контроллинга в нашей стране.
Важным фактором успеха в инновационной деятельности является проведение собственных исследований и разработок. Жизненные циклы продуктов становятся все короче, в то время как для их создания необходимы все более интенсивные исследования и разработки. Нужны
инструменты для управления деятельностью подразделения НИОКР предприятия в условиях современной рыночной экономики.
В концепции контроллинга в инновационной сфере предлагаются подходы, позволяющие направить деятельность по исследованиям и разработкам на общие цели фирмы, а также инструменты для оперативного управления подразделением (бюджетирование, увязка периодического и проектного планирования, оценка деятельности подразделения и т.д.).
Нам представляется очень важным рассмотреть проектный разрез в инновационной деятельности. Развитие современных технологий делает возможным наиболее эффективно использовать сотрудников, привлекая специалистов только в тех случаях, когда их способности будут полностью востребованы для работы над проектом. Возрастает значение организации работ по проекту, значение планирования и контроля. Планирование должно быть все более точным, мониторинг и контроль все более оперативными для того, чтобы обеспечить возможность реагирования на изменения как можно раньше. Достижению более точного планирования, более оперативного контроля по проекту способствует использование предлагаемой во второй части работы методики контроллинга проекта. Методика реализует комплексный подход к планированию, контролю, анализу показателей реализации проекта.
Цель и задачи исследования
Целью исследования является разработка теоретической концепции контроллинга в инновационной сфере и методики контроллинга инновационного проекта. Достижение цели предполагает последовательное решение следующих задач:
- анализ развития контроллинга в России как практического института и теоретической дисциплины;
-установление связи теоретической концепции контроллинга и имеющихся наработок отечественных авторов в смежных областях с
целью выяснения необходимости и практической значимости контроллинга для российских предприятий;
- рассмотрение причин недостаточного использования инструментов
контроллинга в Российской Федерации с целью выявления путей их
преодоления;
-разработка подходов к использованию контроллинга в управлении подразделением НИОКР;
- исследование теоретических основ, достоинств и недостатков, эффективности применяющейся на практике методики планирования, мониторинга и контроля инновационных проектов и предложение к использованию разработанной методики контроллинга инновационных проектов;
- разработка рекомендаций по организации контроллинга инновационных проектов.
Объект и предмет исследования
Объектом исследования является предприятие, осуществляющее инновационную деятельность. Предметом исследования являются основные принципы и особенности применения инструментов контроллинга для поддержки руководства инновационного предприятия в вопросах планирования, контроля, обеспечения информацией и координации подсистем менеджмента при осуществлении инновационной деятельности (в управлении подразделением НИОКР и инновационными проектами).
Теоретическая и методологическая основа исследования
Положения, сформулированные в диссертации, базируются на исторически сложившихся основных положениях теории управления, а также на теоретических основах контроллинга, которые были разработаны во второй половине 20-го столетия экономистами преимущественно немецкоговорящих стран. Так, большое влияние на развитие концепции контроллинга оказали работы Ю. Вебера (Weber), П. Горвата (Horvath),
А. Дейле (Deyhle), А. Коененберга (Coennenberg), Г.-У. Кюппера (Kupper), Л. Лахнита (Lachnit), Э. Майера, Ф. Г. Пемёллера (РеетбИег), Т. Рейхманна (Reichmann), Д. Хана, Р. Эшенбаха (Eschenbach), А. Цюнда (Ztind). Проблемам контроллинга в инновационной сфере посвящены работы К. Брокхофа (Brockhoff), Г.Д. Бюргеля (Biirgel), В. Люке (Lucke), А. Платца (Platz), В. Пфайффера (Pfeiffer), Г. Шмельцера (Schmelzer), Г. Штокбауер (Stockbauer).
В работе использованы труды российских авторов по проблематике контроллинга, в числе которых исследования Н.Г. Данилочкиной, А.К. Казанцева, A.M. Карминского, Э.С. Минаева, С.А. Николаевой, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько.
Кроме того, теоретической основой работы являются труды отечественных авторов по вопросам, связанным с контроллингом и управлением в инновационной сфере (экономический анализ в управлении исследованиями и разработками, планирование инновационных процессов и т.п.), среди которых работы В.К. Беклешова, Л.С. Бляхмана, СВ. Валдайцева, П.Н. Завлина, B.C. Кабакова, А.К. Казанцева, Р.А. Кожевникова, Н.Н. Молчанова, К.Ф. Пузыни, А.А. Румянцева, А.Д. Шеремета, СМ. Ямпольского и др.
В настоящей диссертационной работе использовались методы экономико-математического моделирования, экономического и статистического анализа, управленческого учета.
Научная новизна работы
Основная новизна работы заключается в создании теоретической концепции контроллинга в инновационной сфере и разработке методики контроллинга инновационного проекта.
В ходе исследования получены следующие новые научные результаты:
- На основе систематизации зарубежного и отечественного опыта развития контроллинга определены возможные пути и особенности развития
контроллинга в России, заключающиеся в комплексном применении интегрированного контроллинга при: создании информационных систем на предприятиях, в первую очередь систем управленческого учета; оптимизации системы управления предприятием, оптимальным образом подходящей для достижения стоящих перед фирмой целей; оптимизации системы стратегического и оперативного планирования; -Предложены пути преодоления причин ограниченного применения инструментов контроллинга в инновационной сфере РФ, которые опираются, с одной стороны, на изменение макроэкономических условий и развитие культуры предпринимательства в России, а, с другой стороны, на повышение образовательного уровня специалистов-практиков путем преподавания основ контроллинга;
- Сформулированы подходы к контроллингу в управлении на предприятии подразделением НИОКР; они основываются на использовании технологического баланса предприятия, матриц портфелей разработок, методов учета затрат на НИОКР по их видам, местам возникновения и носителям, а также на расчете показателей, характеризующих инновационную деятельность предприятия;
-Разработана комплексная методика контроллинга инновационного проекта. Методика позволяет оперативно выявлять изменение важнейших показателей проекта по мере его реализации, обеспечивая также быстрое реагирование на эти изменения. Новизна методики состоит в интегрированном планировании, контроле и анализе показателей, характеризующих сроки, качество результата и затраты по проекту. В методике используется новая форма графического отображения тенденций достижения промежуточных результатов и затрат по проекту, выявляющихся при текущем контроле. Данная форма позволяет фиксировать отклонения в затратах, вызванные изменением как стоимости ресурсов, так и величины их расхода;
-Даны рекомендации по организации контроллинга инновационных проектов, особенностью которых является то, что они предполагают создание комиссий для планирования и мониторинга показателей, привлечение сотрудников проектной группы для оценки сроков и затрат проекта, включение в состав проектной группы сотрудников отдела контроллинга, которые имеют двойное подчинение - руководителю проекта и руководителю отдела контроллинга.
Практическая значимость
Предлагаемая методика контроллинга проектов по созданию продуктовых инноваций была использована в ходе отслеживания реализации инновационного проекта по созданию чипа для медицинского оборудования в Санкт-Петербургской компании «Микроэлектроника».
Использование методических рекомендаций автора по анализу тенденций достижения промежуточных результатов и затрат позволило предприятию по новому организовать свою работу в области планирования, мониторинга и контроля проектов инноваций, достичь при этом практически значимых результатов.
Научные разработки, выводы и рекомендации, изложенные в диссертации, могут послужить базой для дальнейших исследований в области контроллинга инновационных проектов.
Теоретические разработки, разработанный методический аппарат могут быть использованы в области подготовки специалистов по специальности 06.08.00 «Экономика и управление предприятием» и специализации 06.08.18 «Экономика и управление научными исследованиями и проектированием».
Апробация
Теоретические выводы и методические рекомендации, сформулированные в диссертации, были представлены автором на Всероссийских научно-практических конференциях, проводимых
экономическим факультетом СПбГУ в 1997,1998 и 1999 годах, а также на международном семинаре в г. Тюбинген (Германия) в 1998 году.
Материалы диссертации использовались при подготовке и чтении специального курса «Контроллинг в инновационной сфере» для студентов экономического факультета СПбГУ.
Материалы диссертации будут использованы при подготовке курса «Управление инновационными проектами», разрабатываемого в рамках проекта Темпус-Тасис на экономическом факультете СПбГУ.
Автор делала сообщения по материалам диссертации на семинарах, проводимых австрийским институтом контроллинга, в том числе на ежегодной австрийской конференции по контроллингу.
Материалы диссертации были предоставлены для практического использования в лабораторию экономического анализа ОАО ВНИИГ.
Структура и объем работы
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Объем работы составляет 185 страниц. В работе содержится 12 таблиц, 58 рисунков.
Контроллинг, сущность и задачи
Хотя некоторые исследователи прослеживают исторические корни контроллинга до 15 века, когда в Великобритании и Франции при королевском дворе существовала должность контроллера («Countrollour» в Англии, «contre-role» во Франции), в обязанности которого входили документация и контроль денежных и товарных потоков [131, С.23], на наш взгляд, рассмотрение эволюции взглядов на контроллинг стоит начинать с периода не ранее 20-х годов нашего столетия.
Возникновение и широкое распространение контроллинга в США в 20-х годах нашего века обосновывается в литературе [63, 118, 124, 131, 136, 154] расширением рынков, ростом предприятий и увеличивающейся динамичностью окружающей среды, характерные для того периода развития экономики США. Рост размеров предприятий и сложности производств повлекли за собой необходимость улучшения методов управления. Задачи управления, которые на небольшом предприятии мог выполнять один руководитель, расширялись и усложнялись при увеличении масштабов предприятия и ускорении изменений окружающей среды. Квалификации и способностей одного, даже весьма одаренного человека, стало не хватать для выполнения всех функций менеджмента в новых условиях. К выполнению задач управления нужно было привлекать специалистов, работу которых необходимо тщательно координировать. Для повышения эффективности управления нужно было улучшить систему бухгалтерского и управленческого учета. Усложнение учетных задач привело к тому, что ряд специфических задач финансового директора (казначея) и ассистента правления были переданы в ведение новой службы - отдела контроллинга.
В некоторой степени на развитие контроллинга повлиял мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство предприятием неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это привело и к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладал бухгалтерский подход к контроллингу, то позднее возобладало мнение о необходимости ориентации контроллинга на будущее, о необходимости работать не только с фактическими, но и с плановыми данными [154, С.15].
В Германии первые службы контроллинга появились в 50-е годы на дочерних предприятиях американских компаний [124, 131, 136]. Первоначально отношение к контроллингу было скоре критическим, что отчасти связано с тем, что его сущность не всегда верно понимали, отождествляя с контролем. По мере того, как опыт дочерних структур американских корпораций перенимало все большее количество немецких фирм, отношение к контроллингу становилось более позитивным. В 70-е годы ученые немецкоговорящих стран начали создавать теоретическую основу контроллинга, который до этого носил чисто прикладной характер. Таким образом, мы можем выделить следующие ступени развития контроллинга или различные философии контроллинга [124, С.3-4]: контроллинг, ориентированный на историю и бухучет В общих чертах это контроллинг, отличающийся стремлением реализовать ретроспективный учет и сделать данные финансовой бухгалтерии и учета затрат полезными для целей оценки деятельности всего предприятия. Этот контроллинг имеет учетную и документирующую направленность, акценты лежат в сведении данных, составлении обзоров и информации в форме отчетов. Функции контролера являются регистраторскими, в центре внимания -составление отчетности по фактическим величинам; контроллинг, ориентированный на будущее и деятельность Переход на активно действующий контроллинг означает заметное изменение в понимании контроллинга. Учет рассматривается теперь как источник информации и банк данных. Основной сферой деятельности является анализ и разработка предложений по корректировке. Акценты деятельности контроллинга лежат в выявлении слабых мест, проведении сравнений плановых показателей с фактическими и анализе отклонений а, также, в разработке мероприятий по улучшению ситуации. Роль контролера - быть навигатором управления предприятием, он помогает готовить предпринимательские решения, обосновывает планирование и контроль на предприятии и инициирует экономико-организационные улучшения; контроллинг, ориентированный на систему менеджмента Следующей ступенью развития контроллинга является переход от анализирующего контроллинга на базисе существующих систем управления к контроллингу, организующему систему менеджмента. Перед контроллингом стоит задача снижения нагрузки с руководства фирмы. Это достигается тем, что контроллинг берет на себя подготовку, внедрение и дальнейшее развитие системы управления в области планирования и контроля, а также обеспечения информацией. Постановка задач контролера на данном этапе помимо аналитической роли требует креативности, контролер становится инноватором, разрабатывая концепции для наиболее эффективного управления предприятием.
Стратегический контроллинг в инновационной сфере
Основной задачей контроллинга инновационной фирмы в стратегическом аспекте является поддержка стратегического планирования. Она заключается, в первую очередь, в работе со стратегической информацией - определение релевантной стратегической информации, ее источников, сбор, анализ информации и прогнозирование на ее основе. Контроллинг занимается подбором и разработкой инструментов стратегического планирования, в качестве которых могут выступать анализ отраслевых рынков, анализ стратегических пробелов, концепция кривых опыта, концепция жизненного цикла, анализ портфельных матриц, стратегический баланс, бенчмаркинг. Специфика стратегического контроллинга основывается на специфике стратегического планирования, основными особенностями которого является то, что это долгосрочное планирование и то, что это способ адаптации предприятия и окружающей среды.
Разработка стратегического плана начинается с анализа существующей ситуации, необходимую информацию для анализа может предоставлять система раннего предупреждения.
Для инновационной фирмы важно распознать на наиболее ранний момент времени привлекательность новых технологий, начало устаревания используемых технологий. Для этого необходима система раннего предупреждения. Система раннего предупреждения основывается на идентификации и анализе слабых сигналов. Под слабыми сигналами понимают информацию качественного характера о предполагаемых изменениях. Изменения могут нести с собой как шансы, так и риски для предприятия, поэтому для адекватной реакции необходимо эти изменения предвидеть.
Система раннего предупреждения может строиться путем создания системы индикаторов, путем построения моделей развития интересующих областей или основываясь на анализе источников информации (на более ранних этапах беседы с экспертами, наблюдение за выступлениями и дискуссиями на конгрессах, конференциях; затем анализ публикаций в журналах, заявок на патенты, выданных лицензий). Работу системы раннего предупреждения можно представить следующей схемой (рис.8):
Для прогнозирования в области технологии используются следующие методы: экстраполяция тренда, метод огибающих кривых, прогнозирование на основе предшествующих индикаторов (так, например, возможности применения лазера в мирных целях можно прогнозировать на основе развития в военной сфере), дерево целей, морфологический анализ, метод Дельфи, метод сценариев, метод S-кривой (предполагается, что вытеснение старой технологии новой происходит по такой кривой) и так далее.
Анализ информации, полученной системой раннего предупреждения, представляет собой основу для разработки стратегии.
Необходимую для проведения стратегического анализа информацию собирает и предоставляет подразделение контроллинга, которое может проводить и отдельные шаги анализа. Информацию, полученную системой раннего предупреждения, необходимо конкретизировать до уровня существенных для предприятия шансов и рисков.
Стратегический анализ включает в себя две сферы исследования: окружающую среду (шансы и риски окружающей среды) и предприятие (сильные и слабые стороны).
Предприятие вплетено в собственную конкурентную окружающую среду, которая определяется отраслью и соответствующим рынком, и, в свою очередь, является составной частью окружающей среды.
В рамках анализа глобальной окружающей среды рассматриваются экономические, социально-культурные, технологические, экологические и политико-правовые факторы.
Использование контроллинга в управлении отделом НИОКР
Использование инструментов контроллинга в управлении инновационной деятельностью предприятия включает, на наш взгляд, две основные составляющие - использование инструментов контроллинга в управлении подразделением, создающим основу для инноваций, подразделением НИОКР, и использование методик для планирования, мониторинга и контроля инновационных проектов.
Задача сотрудника, занимающегося контроллингом в подразделении НИОКР, во многом состоит в нахождении общего языка между экономистами и учеными. Специалист по контроллингу должен «переводить» специальную информацию от руководителей проектов и от руководителей подразделения НИОКР на язык, понятный высшему менеджменту. Коммуникация должна осуществляться и в обратную сторону, специалисты по контроллингу должны следить за тем, чтобы деятельность подразделения исследований и разработок была направлена на цели фирмы, осуществлялась в рамках общей стратегии. Недопустим вариант, когда задачи исследований и разработок безупречно выполняются, а затем устанавливается невозможность коммерциализации нового знания. Выполнение целей предприятия должно быть предпочтительнее выполнению целей функционального отделения.
При внедрении контроллинга в управление подразделением НИОКР необходимо учитывать следующие моменты: - должно быть преодолено мнение, что само существование неопределенности процесса получения результата делает каждый вид деятельности контроллинга в сфере НИОКР невозможным или поверхностным; - необходимо признать различие между направленными не на непосредственные рыночные цели фирмы и часто очень неопределенные научные исследования и более определенными ориентированными на рыночные цели предприятия разработками; - нужно стараться избежать создания впечатления, что специалист по контроллингу исследований и разработок хочет узурпировать компетенцию в вопросах науки и техники и административными мерами блокировать креативность. Хорошую основу для общего языка между экономистами и менеджерами с одной стороны и научными сотрудниками с другой создает так называемый технологический баланс [113, 114]. Технологический баланс строится по хорошо знакомым экономистам принципам, аналогичным классическому балансу. Построение показателей на основе баланса также хорошо знакомый экономистам инструмент. Содержание же баланса представляет собой область, хорошо знакомую специалистам отдела НИОКР. Технологический баланс, особенно при составлении первого баланса, может составляться только совместно специалистами по контроллингу и специалистами отдела НИОКР или технологического отдела. Технологический баланс очень полезен при поиске общего языка между экономистами (в т.ч. специалистами по контроллингу) и сотрудниками отдела НИОКР.
Технологический баланс как классический баланс строится из ресурсов (правая часть) и их использования (левая часть). Ресурсы соответственно могут представлять собой технологии на базе собственных разработок предприятия и покупные технологии. В части использования отмечаются технологии продуктов и процессные технологии (рис.26).
Выходу на рынок с новым продуктом или использованию новых технологических процессов для производства уже существующих или новых продуктов предшествует достаточно длительная стадия, на которой происходит распознавание новой возможности, превращение этой возможности в новую технологию (путем собственных разработок, заказа разработки или приобретения результатов) и освоение последней.
Продуктовые и процессные технологии, являющиеся содержанием активной части баланса, проклассифицируем в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится технология. В жизненном цикле технологии выделим стадию наблюдения (анализ новых возможностей), стадию возникновения (разработки), стадию применения (рыночная стадия) и стадию удаления (устранения).
Собственные и «заемные» технологии, которые записываются в пассивной части баланса, проклассифицируем в зависимости от доступности для предприятия знаний о технологии. Основными компонентами знания о технологии являются знание законов, знание наблюдения, знание навыков и знание системного принципа. Признаком того, что по данной технологии предприятие обладает знанием законов, может быть наличие сотрудника, который знаком с лежащими в основе технологии научными и техническими принципами.
Содержание методики контроллинга инновационных проектов
Из сравнения содержания технического задания (ТЗ) с пунктами, которые предлагается охватить в расширенном техническом задании, следует, что информация, присутствующая в классическом техническом задании, в основном, входит в пункты 1, 3, 4, 9 (описание проекта, временные параметры, технические характеристики, нормы и предписания) расширенного ТЗ.
"Расширение" ТЗ происходит за счет дополнения его информацией о концепции маркетинга будущего продукта, о его затратах и результатах, учетом экологических требований, требований к дизайну.
Основная задача составления расширенного ТЗ - в сборе наиболее полной информации о разрабатываемом продукте, это конкретная постановка целей, от которой отталкиваются при планировании, информацию которой можно использовать для оценки полученных результатов, и которая представляет собой инструмент мотивации для сотрудников. Мотивация заключается в том, что с помощью расширенного технического задания достигается "прозрачность" целей для сотрудников, которым таким образом проще идентифицировать себя с проектом, и, кроме того, в техническом задании заложен базис для оценки их результатов (известно к чему стремиться).
В инновационном проекте при создании совершенно нового продукта, трудно запланировать заранее все параметры, поэтому мы предлагаем использовать динамическое расширенное техническое задание. Поскольку расширенное ТЗ разрабатывается на предприятии собственными силами для внутренних нужд, то не существует его обязательной формы, определенных сроков утверждения какой-либо третьей стороной. Поэтому по проектам с высокой долей неопределенности мы предлагаем вносить в расширенное ТЗ изменения на ранних стадиях реализации проекта. Нужно определить только такую "точку замораживания", после которой параметры должны быть окончательно установлены и больше существенно не меняться. Порог этой точки зависит от многих факторов, в том числе от типа проекта, величины затрат на него, приоритетности проекта и т.д. Точка замораживания динамического расширенного ТЗ (то есть превращение динамического в статическое) должна устанавливаться перед началом такого этапа работ, когда предстоят крупные затраты. К этому моменту расширенное ТЗ должно иметь в себе единую концепцию проекта, в которую уже не будут вноситься существенные изменения.
Расширенное ТЗ носит, в основном, описательный характер, является достаточно объемным, и его структура может меняться в зависимости от проекта. По материалам расширенного технического задания мы предлагаем ряд документов, которые имеют стандартизированные формуляры заполнения и отражают ключевые моменты. Информация о проекте в сжатой форме приводится в форме "Описание проекта"(см. рис.30), а пример заполнения формы приведен.
Для планирования конкретного хода проекта необходима более детальная информация об элементах проекта и их взаимосвязях, чем это представлено в расширенном техническом задании. Чтобы конкретизировать информацию расширенного ТЗ, необходимо разбить проект на отдельные работы, то есть сделать анализ структуры проекта. Исходной информацией для анализа структуры служит расширенное техническое задание. План структуры проекта разрабатывается, исходя из плана структуры результата проекта (=продукта). Структура продукта выводится из требований к проекту, отмеченных в расширенном ТЗ, и представляет собой перечень всех компонентов, из которых будет состоять результат проекта. Какие в ходе реализации проекта должны возникнуть промежуточные результаты отражается в структуре объекта. Ответ на вопрос, что должно быть сделано для достижения этих результатов, дает план структуры проекта, представляющий собой совокупность всех работ, которые должны быть реализованы в ходе проекта. Исходя из плана структуры проекта, который является ключевым инструментом в планировании проекта, составляется план хода проекта (в какой последовательности должны реализовываться работы) и оцениваются необходимые ресурсы, затраты, определяются сроки реализации отдельных работ и этапов проекта
